La dirección del sistema

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Si revisamos lo que hasta ahora ha hecho nuestro analista con el fin de definir con precisión lo que es un sistema total, observaremos que ha definido sus objetivos reales, (es decir, aquellos que determinan la actuación del sistema). Enseguida se enfrentó con el problema de determinar el medio que rodea al sistema, lo que, sin duda, le sirve para conocer la extensión de su unidad de análisis. En tercer lugar examinó los recursos reales y potenciales con que cuenta el sistema para conseguir sus objetivos y, finalmente, como vimos en el punto anterior, procedió a definir las partes, componentes o subsistemas que constituyen el sistema. Ahora ha llegado al último paso, en esta tarea, la administración o dirección del sistema.

Para los efectos del analista de sistemas, esta es aquella parte en donde se generan los planes para el sistema. Es su "inteligencia" y su central de decisiones. Allí es donde se consideran todos los aspectos que hemos discutido en los puntos anteriores. La dirección fija los objetivos de los componentes, distribuye los recursos y controla la actuación y el com portamiento del sistema.

Ahora puede aparecer algo paradojal para el investigador de sistemas. Después del trabajo realizado, puede pensar que si él ha sido el que ha estado trabajando en la construcción del modelo, si han sido sus análisis los que han determinado los objetivos del mismo, el medio, los recursos y los componentes. ¿Acaso entonces no es él el administrador? ¿Debería "amotinarse y hacerse cargo de la dirección con la ayuda de todas sus técnicas y sistemas? ".

La verdad es que esto no es así, y él no lo desea tampoco. El es un hombre de ideas, no un hombre de acción. Este último debe correr riesgos y si fracasa no sólo puede ser expulsado de la organización, sino que también puede quedar arruinado. Nuestro investigador de sistemas toma riesgos individuales. Si él fracasa, no tiene que responsabilizarse por el fracaso de todo el sistema.

La administración del sistema no sólo debe generar los planes que éste debe desarrollar, sino también asegurarse de que los planes sean implementados de acuerdo con las ideas originales. Y si no es así, debe determinar el por qué. Esta actividad se conoce generalmente bajo el término de control, aunque la palabra en sí encierre un sentido negativo. Estamos acostumbrados a la idea de control coercitivo, como alguien señalaba, al control del carabinero, que está presto a castigar a quien no cumple. Sin embargo, el concepto moderno de control (especialmente el desarrollado por la ciencia de la información y del control, la cibernética) lo plantea más bien en el sentido del piloto que controla la dirección del avión. Así, gran parte del control dentro del sistema opera a través del principio de excepción, de modo que la administración no interfiere en las actividades de las partes componentes a menos que la conducta de éstos evidencie una desviación demasiado grande de los planes. 

Sin embargo, el control no sólo significa el examen del correcto desarrollo de los planes y metas señaladas, sino que también implica su evaluación y los consecuentes cambios de planes y metas. Estos cambios constituyen uno de los aspectos más críticos de la administración de sistemas, porque nadie puede decir que se han fijado objetivos correctos, o se ha definido el medio en forma precisa, si se han determinado bien los objetivos y la definición de los componentes. Siempre es probable que se haya escapado algo, que se haya cometido un error, o que se hayan sobrevaluado ciertos recursos. Por lo tanto, la administración del sistema debe recibir informaciones tales que le indiquen cuando su concepto y definición de sistema es errado y debe ser cambiado.

El capitán de un barco, siguiendo la comparación que hace N. Wiener entre esta función de la administración y el gobierno de un barco, tiene la responsabilidad de asegurar que el barco llegará a su puerto de destino dentro de un tiempo prescrito y de acuerdo con un plan de navegación (escalas).

Este es el objetivo general del sistema. Su actuación se medirá en términos de esa meta. El medio del barco es el conjunto de condiciones extemas que la nave debe enfrentar: el tiempo, la dirección del viento, la fuerza de las olas, las corrientes marinas, etc. Desde el punto de vista del capitán, también puede considerarse parte del medio la actuación de las máquinas y la tripulación, ya que éstos se encuentran dados durante el viaje (y siempre que la respuesta a la primera pregunta - ¿ Puedo hacer algo? - sea negativa, y la de la segunda pregunta - ¿Tiene relación con mi objetivo? - sea afirmativa). Los recursos del barco son las máquinas, la tripulación, el combustible. Los componentes del sistema son las misiones de la sala de máquina, las misiones de mantención (de máquinas y hombres) de vigilancia, etc. El capitán del barco, como administrador general, da el plan para las operaciones de la nave y vigila su desarrollo correcto.
El posee varios sistemas de informaciones dentro del barco que le informan si han ocurrido y dónde han ocurrido desviaciones del plan fijado. Su tarea es determinar el por qué, evaluar el comportamiento de la nave y luego, si es necesario, modificar los planes si la información de que dispone le indica que es aconsejable hacerlo. Esto equivale, como hemos visto anteriormente, a un sistema con circuito cerrado con retroalimentación negativa (generalmente). Un problema central para este tipo de control es la velocidad a que debe fluir la información para que este sistema sea operativo. Cualquiera que haya dirigido una embarcación en un mar "picado" reconocerá que si uno responde en forma demasiado rápida o, al revés, demasiado lenta ante la acción de una ola, se le presentarán problemas. Lo que requiere es una retroalimentación en circuito cerrado que permita al administrador reaccionar a los cambios de las variables externas (o del medio) de una manera óptima.


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Los componentes del sistema

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Los recursos propios forman la reserva general del sistema a partir de la cual se puede desarrollar su conducta para alcanzar sus objetivos reales. Las acciones específicas que se llevan a cabo las realizan sus componentes, sus partes o sus subsistemas.

¿Cuáles son los subsistemas? Una forma de determinarlos podría ser a través del organismo que muestra las diferentes unidades administrativas (siempre que se dé en ellos el principio de la recursividad) en que se ha dividido el sistema, tomando así las ventajas de la división del trabajo o diferenciación y de la especialización. Así tenemos las divisiones, los departamentos, las secciones, etc. Sin embargo, un cuidadoso examen del sistema puede indicarnos que esos pueden no ser los componentes reales, aunque posean títulos que en un principio nos llevarán a tomarlos como tales. Por ejemplo, en las empresas industriales podemos encontrar fácilmente un departamento de producción, lo que nos hace pensar que es allí donde se desarrolla toda la función convertidora del sistema. Otro departamento puede denominarse comercialización, y esto también nos puede llevar a pensar que es allí donde se dirige y administra la corriente de salida.
Ahora, supongamos que nos encontramos en una empresa que fabrica según pedido (es decir, que el producto se hace de acuerdo a las características solicitadas por los clientes). En este caso ¿no debe estar presente, en el momento de la venta, el equipo de producción para aceptar o no las peticiones del cliente en función de las capacidades y recursos con que cuenta el sub sistema? Aquí, indudablemente la venta depende de producción; luego, es posible que ambos subsistemas sean en realidad uno solo. Por estas razones, la estructura organizacional tradicional con sus funciones de comercialización, producción, adquisiciones, financieras, relaciones industriales, etc. no es una buena ayuda para el investigador de sistemas que pretende definir las partes de ese sistema, quien debe utilizar otro criterio. Este puede ser, de acuerdo con Churchman, observar las "misiones", "los trabajos" o "las actividades" básicas, es decir, la división racional de las tareas que el sistema debe llevar a cabo.
Así, por ejemplo, para  la municipalidad de una ciudad, sus actividades básicas consisten en limpieza y sanidad, cuidado y reparación de calles y veredas, controles de tránsito y del comercio, salud y seguridad pública, etc. Por lo tanto, un investigador de sistemas interesado en estudiar las partes del sistema municipal, podrá enumerar estas misiones, trabajos o actividades y en seguida colocar bajo cada una de ellas las diferentes oficinas, agencias, organismos e instituciones, sin preocuparse de su nombre (salvo que todos son municipales) y definir así las partes y sus integrantes. Es posible que un organismo forme parte de más de un subsistema. Por ejemplo, la fuerza de carabineros es parte, sin duda alguna, del subsistema encargado de la seguridad pública. Sin embargo, ese mismo organismo participa en el control del tráfico.
Si un analista de sistemas desea ubicar y definir el subsistema educacional dentro del sistema de gobierno de un país, comprenderá rápidamente que esta función no sólo se lleva a cab o dentro de los límites de un ministerio de educación. También se encuentran comprometidos en actividades educacionales otros departamentos (y ministerios) a través del entrenamiento y capacitación de su personal y del público en general, ya sea a través de folletos, cursos cortos, programas de TV, etc. Por lo tanto, la evaluación social de las tareas o actividades educacionales no puede efectuarse solamente dentro de las líneas departamentales tradicionales.

En esta tarea de identificar las partes o componentes del todo, es probable que el analista encuentre problemas serios, especialmente con aquellas personas que dirigen los departamentos o unidades administrativas del sistema. El director de una unidad de la línea tradicional, tiene claramente definidos sus sistemas particulares y lo distingue del todo; debe sostener batallas en defensa de su unidad, ya sea en términos de presupuestos o en términos de personal; aún más, su trabajo o su participación es evaluada normalmente en términos de la conducta de su departamento. Y esto no sucede sólo con el jefe del departamento, sino también con las personas que participan dentro de él.
Existe generalmente una identificación entre los individuos y su unidad de trabajo y aún es posible que, a través del desarrollo de las organizaciones informales, estos departamentos solidifiquen sus fronteras, aislándose del exterior, es decir, de los otros componentes del sistema. Por ejemplo, en las universidades esto sucede frecuentemente. El estudio de las matemáticas aparece hoy día, prácticamente en todos los programas de estudio de las diferentes carreras; sin embargo, es el departamento de matemáticas el que define lo que estas materias significan, la forma en que deben impartirse y los niveles que deben alcanzarse en cada caso.

En general las unidades administrativas del sistema buscan la máxima independencia por razones de orgullo, poder, status, etcétera.

¿Por qué debe ser tan persistente el investigador de sistemas en hablar de misión en vez de departamento? Simplemente porque al hablar de misión y analizarla, él puede estimar el valor de una actividad para el sistema total, lo que no es posible lograr a través de la estimación de la realización de un departamento (o de su valor). El debe saber si la actividad de un componente del sistema es mejor que otra. Pero si la actividad de ese departamento sirve para otras misiones, es posible que no se pueda distinguir su contribución real.

Otra pregunta que se debe plantear es ¿para qué necesitamos componentes? El ideal para el analista sería que todo fuera una unidad, que existiera sólo el sistema, sin tener que dividirlo en subsistemas. Pero esto es imposible. En consecuencia, la razón real para la separación del sistema en componentes (desde el punto de vista del análisis del sistema) es para proveer al investigador con el tipo de información necesario para diagnosticar apropiadamente el sistema y decir lo que haya que hacer después.

Desde el punto de vista de las misiones del sistema puede ser útil indicar aquí las diferentes funciones que debe llevar a cabo un sistema para sobrevivir (constituye la misión más importante del sistema total). Katz y Kahn en un interesante estudio de la conducta de las organizaciones desde el punto de vista de la teoría de sistemas, distinguen cinco misiones fundamentales. Ellas son:

1. La misión de producción. Es decir, la conversión de la energía en el bien y/o servicio característico del sistema.
2. La misión de apoyo. Es decir, las funciones por las cuales se provee de suficiente energía al proceso de producción; la función de "comerciar" la corriente de salida en el medio y así originar las nuevas corrientes de entrada (el ciclo de actividad y las funciones de legalización del sistema en su medio).
3. La misión de mantención. Es decir, las funciones destinadas a lograr que los componentes del sistema permanezcan dentro del sistema, cuando éste los requiere, tanto física como psicológicamente.
4. La misión de adaptación. Es decir, las funciones destinadas a observar los cambios que se suceden en el medio, predecir las consecuencias que éstos tendrán para el sistema y proponer las medidas necesarias para adaptar el sistema a las nuevas condiciones del medio.
5. La misión de dirección. Es decir, el gobierno del sistema, la coordinación de los subsistemas, la adjudicación de los recursos entre ellos, todo esto para cumplir la misión (o las misiones) general del sistema total.

Observando a la organización tradicional desde el punto de vista de estas misiones, se comprende claramente la incongruencia que existe entre estas dos divisiones del sistema. Por ejemplo, observemos al subsistema de apoyo, y sólo una de sus actividades: la adquisición de la corriente de entrada. Inmediatamente, cuando queremos traducir esto a las unidades formales y clásicas de la estructura de la empresa, pensamos en la oficina de adquisiciones, la encargada normalmente de comprar materia prima y equipos, unidad que, efectivamente, pertenece a este subsistema o componente del sistema. Sin embargo, los materiales y equipos son sólo una de las corrientes de entrada.
Existen otras: la que provee de recursos financieros, la que obtiene los recursos humanos, etc. Luego, el subsistema de apoyo (en esta "submisión" de adquirir la corriente de entrada) debe estar integrado también por todas aquellas unidades o partes de ella que se encargan de comerciar y lograr los préstamos bancarios; por las cajas que recolectan el dinero, producto de las. ventas, etc. En general, pensando en el mecanismo de "Usos y Fuentes de Fondos", se integrarían a ellas todos aquellos departamentos a través de los cuales se obtienen los fondos; a la división de relaciones industriales, toda la oficina encargada de la selección y contratación de personal. Podemos ver entonces que, para "armar" al subsistema de apoyo, (repetimos, sólo en su aspecto de proveedor de la corriente de entrada) debe realizarse un corte horizontal a través de todas o la mayoría de las divisiones tradicionales en que se estructuran hoy en día las empresas y, en general, los sistemas sociales.
Hace un par de años atrás, nos parece que en el MIT (Massachusetts Institute of Technology), se estudiaba una nueva forma de estructurar las unidades administrativas en un sistema social (especialmente a nivel de producción). Estas unidades específicas eran prácticamente autónomas e independientes. Se operaba con "proyectos" o "tareas" y cuando surgía uno de éstos, sencillamente se armaba el componente juntando varias de estas unidades independientes, que así operaban hasta que terminaba el proyecto o bien eran reemplazadas por otras, para pasar a integrar otro subsistema con otra misión.


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Los recursos del sistema

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Cuando hablamos de los recursos del sistema nos estamos refiriendo a su interior, es decir, a sus recursos internos. Por lo tanto no deben ser confundidos con los recursos externos; es decir, aquellas fuentes de energía o de información que llegan al sistema a través de sus corrientes de entrada. Estos se encuentran fuera del sistema, pertenecen al medio.

Los recursos del sistema son los arbitrios de que dispone para llevar a cabo el proceso de conversión y para mantener la estructura interna; en una palabra, para sobrevivir. En realidad, existen ciertos recursos que pueden ser considerados tanto como recursos externos y como recursos internos. Por ejemplo, la fuerza laboral de un sistema. Evidentemente que un ejecutivo, al estudiar la implementación de un proyecto o una decisión puede decir: cuento con tantos recursos humanos y, en ese sentido, estará hablando de recursos internos.

Pero cuando se enfrenta a una huelga general o de todo ese sector industrial o a un paro en la locomoción, puede decir que su corriente de entrada de energía humana se ha detenido o ha decrecido, de acuerdo con el caso. A nuestro juicio, la diferencia se encuentra en determinar si esa fuerza laboral pertenece al sistema o al medio y, de acuerdo nuevamente con el problema, aunque se trate de un mismo grupo de trabajadores, en un momento serán parte del sistema, como en el caso de la implementación del proyecto, y en otro serán parte del medio, como el caso de la huelga.

En general, los recursos del sistema, como opuestos al medio, son todo aquello que el sistema puede cambiar o utilizar para su propia ventaja. El sistema puede decidir cuáles trabajadores harán eso y cuáles aquello, o dónde se invertirá esta parte del presupuesto y en qué se gastará esa otra, o qué equipo y cuánto tiempo se utilizará en una determinada operación. En una palabra, son recursos internos del sistema aquellos sobre los cuales éste posee control.

Por eso, cuando nos referimos a los recursos, generalmente lo hacemos en términos de dinero, horas-hombre y equipos.

Así como a veces era difícil definir los objetivos reales del sistema o su medio, también puede suceder lo mismo al definir los recursos con que éste cuenta. Ya observamos alguna dificultad en el caso de la mano de obra o fuerza laboral que puede ser recurso interno o externo de acuerdo al problema que se trate.

Una forma de observar y determinar los recursos de un sistema social (especialmente de una empresa) es a través de su balance general. Efectivamente, en él aparecen diferentes recursos que el sistema posee; por ejemplo: sus edificios, equipos, cuentas por cobrar, saldos en bancos y caja, inventarios de materias primas, repuestos, productos terminados y otros. Es decir, todos aquellos recursos cuyo valor puede ser transformado en dinero. Sin embargo, si nos detenemos aquí, sin duda alguna sólo habríamos contabilizado parte de los recursos de ese sistema.

En efecto, hay recursos que no pueden ser convertidos tan fácilmente en dinero y otros que por una u otra razón no aparecen en el balance general.

Tomemos, por ejemplo, el personal con que cuenta el sistema. Sin duda alguna que son recursos del sistema su nivel de educación, su experiencia, sus grados académicos y/o profesionales; su cantidad, su distribución o promedio de edad, determinan mejores o peores recursos humanos. Otro caso se encuentra en la "imagen" que el sistema posee en el medio. Sin duda alguna que este es un recurso que la empresa puede explotar en su beneficio. Por ejemplo, en la lucha entre la Papelera de Puente Alto y el Gobierno de esa época que pretendía su nacionalización quedó en claro que la mayor parte de la comunidad apoyó a la empresa, que pudo mover en su favor a la opinión pública y a los partidos. Lo mismo puede decirse en el caso de la Radio Sociedad Nacional de Agricultura de Los Angeles.

Incluso puede pensarse que son recursos propios del sistema el poder o la influencia que algunos de sus integrantes pueda tener en otros sistemas. Por ejemplo, si por alguna relación particular resulta que uno de los ejecutivos de una empresa es muy amigo (o familiar) de un alto administrador de un banco comercial, esta relación puede ser considerada como un recurso del sistema, ya que a través de este canal, el sistema puede incluso ejercer algún control sobre esa oficina, quitándosela así al medio y sumándola al sistema. El sistema puede obtener ciertas ventajas tales como descuento de letras, préstamos a corto o a largo plazo, etcétera. 

Existe, sin embargo, otra objeción aún más seria a la simple utilización del balance general. En efecto, este balance nos muestra como fueron utilizados los recursos. El investigador de sistemas debe aprender de la experiencia de la historia pasada. Pero el balance general típico oculta casi toda la información importante que uno desearía conocer si desea aprender de la experiencia. Lo que realmente debe servir como elemento de enseñanza son las oportunidades perdidas o mal aprovechadas, las posibilidades que nunca lograron implementarse porque los recursos estaban ocupados en otras materias y quizá empleados en forma ineficiente (es decir, observar los diferentes "costos de sustitución"). Sin embargo, estas informaciones no se encuentran en ese documento.

Desde este punto de vista, se hace necesario el establecimiento de todo un sistema de comunicación e información para proveer a los ejecutivos con los conocimientos necesarios para sus decisiones. Y, en este sentido, un sistema de información y comunicación eficiente es un valioso recurso.

Un sistema social puede tener recursos reales y también recursos potenciales. Estos últimos es probable que no sean considerados o que nunca se hagan reales, porque normalmente se requiere de una cierta inversión para que puedan cambiar de estado. Pero el hecho es que, ya sea a través del avance tecnológico o por otra razón, es posible que los recursos actuales del sistema puedan ser altamente amplificados.

Por ejemplo, una empresa ante la necesidad de ciertos conocimientos especializados (y escasos) se ve obligada a recurrir al mercado externo (universidades, otras empresas, agencias públicas, etc.), aunque quizá podría obtenerlos a través de la capacitación de su propio personal. En este sentido, los programas de entrenamiento y de capacitación son excelentes herramientas para aumentar (generalmente a un costo relativamente bajo) los recursos humanos disponibles. 

El mismo desarrollo de un sistema de información y de comunicación (posiblemente utilizando computadores u otros equipos tecnológicos sofisticados) puede aumentar la capacidad y la calidad de las decisiones de los ejecutivos incrementando sus recursos administrativos, o liberándolos para otras actividades más productivas. En ese sentido, una buena organización y una buena delegación de decisiones rutinarias por parte de los ejecutivos, pueden darle a éstos las oportunidades de atacar problemas de real importancia que de otro modo no habrían sido tocados o en cuyo análisis y solución habrían tenido que invertirse otros recursos.

Por estas razones, para la contabilización de los recursos propios del sistema, no sólo es necesario incluir los recursos reales, sino considerar también los recursos potenciales y las posibilidades que existen para transformarlos en reales, pues los mecanismos o componentes que sirven para aumentar o amplificar los recursos del sistema pueden ser los más importantes.


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El medio del sistema

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Una vez que el investigador ha logrado clasificar los objetivos del sistema (o la medición de su actuación) el aspecto siguiente que debe estudiar y considerar es el medio que lo rodea. Este puede ser definido como aquello que está fuera, que no pertenece al sistema, que se encuentra más allá de sus "fronteras". También puede ser ésta una tarea difícil, pues no siempre es sencillo lograr este resultado.

Si observamos un automóvil, uno puede pensar, en un primer momento, que el medio de este sistema es todo aquello que está fuera del autómovil. Incluso podemos decir que todo lo que está más allá de la pintura exterior del vehículo conforma su medio. ¿Pero esto es correcto? ¿Es correcto afirmar que lo que queda más allá, o fuera de las paredes de una fábrica es el medio de ese sistema? La fábrica puede tener representantes en diversos puntos del país, y aún en el extranjero, ya sea para la venta de sus productos o para la compra de equipos y materiales. Estas son, sin duda, partes del sistema total que constituye esa empresa industrial, y, sin embargo, estas partes no se encuentran dentro de sus paredes. Para complicar más este caso, es posible que el gerente general de esa empresa pertenezca a un determinado grupo de poder, a través del cual pueda ejercer ciertas presiones políticas y así obtener determinadas ventajas para esa empresa. 

Sus actividades políticas podrían ser consideradas como pertenecientes al sistema, aunque difícilmente podrían ocurrir déntro del espacio físico ocupado por la empresa. Esto nos puede llevar a concluir que, posiblemente, la pintura exterior del automóvil no sea el límite o la frontera de ese sistema, como no lo es en el caso de la fábrica.

Se ha dicho que en esta edad de la tecnología eléctrica, el teléfono ha llegado a ser prácticamente una parte del individuo humano. En muchos casos parece difícil establecer una diferencia entre el oído. No podemos eliminar el teléfono que ayuda al oído. No podemos eliminar el teléfono, así como no podemos eliminar el oído de la persona. Así considerado, el teléfono sería una parte del sistema que hemos denominado ser humano.

Por lo tanto, el investigador de sistemas debe tener un criterio sobre el medio que se encuentre más allá de la observación de sus fronteras aparentes. Un criterio para enfrentar este problema es considerar que, cuando señalamos que algo queda fuera del sistema, queremos indicar que el sistema prácticamente no tiene control sobre ello, es decir, poco o nada puede hacer para modificar sus características o su conducta. El medio corresponde a los "datos dados" al sistema y, evidentemente, desde este punto de vista constituye sus limitaciones. Por ejemplo, si se fija una política laboral que afecta a una empresa, y que no puede ser cambiada por ella (a pesar de las presiones que trate de desarrollar) podemos señalar que esa legislación laboral en particular constituye una limitación de su medio.

Por el contrario, si la empresa (quizá a través de alguna asociación u otra institución social que reúna las diferentes empresas) puede influir y modificar esa legislación laboral; ésta puede considerarse en este sentido como parte del sistema.

En general, el medio de un sistema estará determinado por el problema que tiene entre manos el investigador y, evidentemente, una forma de determinarlo es fijando las fronteras reales del sistema de acuerdo con el problema concreto. Por ejemplo, supóngase que un hospital de sea implementar dos decisiones que han tomado sus administradores: la primera es pintar todo el edificio y la segunda es estudiar un sistema de bienestar para su personal y sus familiares, ¿cómo definimos las fronteras del sistema y, por lo tanto, su medio? Evidentemente, en el primer caso, en el problema de la pintura, el sistema comprenderá todos aquellos edificios o paredes que legalmente (ya sea como propietario o como arrendador) le pertenecen. En el segundo caso no podemos utilizar el mismo sistema así definido (no todas las personas que se encuentran dentro de esos edificios pertenecen al sistema y, de hecho, muchas otras que pertenecen a él no se encuentran en sus instalaciones físicas). 

Por lo tanto, el criterio para determinar quienes pertenecen al sistema, y quienes no (su medio) posiblemente sea utilizar la planilla de sueldos y salarios y extender los beneficios a los familiares de los que en ella figuran.

El medio no es sólo aquello que se encuentra fuera del control del sistema, sino que también es algo que determina, en parte, la conducta de éste. Por ejemplo, una granja agrícola depende de las condiciones climáticas de la región en que se encuentra. Podemos decir entonces que los cambios de temperatura y en general del clima, se encuentran en el medio de nuestro sistema porque el granjero nada puede hacer para cambiar esas condiciones (aunque, por la moderna tecnología podríamos decir que parte del clima puede ser controlado; por ejemplo los períodos de sequía a través de reservas o depósitos de agua y un sistema de regadío). También puede suceder que para algún estudio determinado en una empresa, supongamos su gerencia de ventas, el investigador descubra que existe una demanda muy restringida ("producción cautiva"). 

En otras palabras, que nuestra empresa produce un artículo químico que sólo es utilizado por otra empresa para llegar a un determinado producto de uso final (incluso, podemos pensar que ambas plantas se encuentran unidas por una cañería a través de la cual pasa la producción de una, que es a su vez, uno de los principales consumos de la segunda). ¿No debería considerarse a la oficina de adquisiciones de la segunda planta como parte del sistema de ventas de la primera? 

Sin duda alguna que uno de los aspectos más importantes del medio de un sistema social es su "clientela", o la demanda. Por supuesto que el sistema puede influir en ella a través de la publicidad, de los precios y en general, de la comercialización de su producto (sea éste un bien o un servicio). Pero, en la medida que la demanda sea determinada por el individuo externo, se encontrará fuera del sistema, en su medio y pasará a constituir un dato o un factor limitante para ese sistema. 

Un buen método para determinar si un aspecto determinado pertenece al medio o al sistema, lo proporciona C. W. Churchman. Señala que el medio no es el aire que respiramos, el grupo social al que pertenecemos o a la casa en que vivimos, no importa cuánto estos elementos parecieran estar fuera de nosotros. En cada caso uno debe hacerse dos preguntas:

1. ¿ Puedo hacer algo frente a ello?

2. ¿Tiene importancia para mis objetivos?

Si la primera pregunta tiene una respuesta negativa y la segunda una positiva, ese aspecto constituye nuestro medio. 

Generalmente, las autoridades de un sistema social fracasan en sus acciones simplemente porque creen que ciertos aspectos se encuentran fuera del sistema y, por lo tanto, son incapaces de controlarlos. Por ejemplo, tomemos el caso de la idea prevaleciente en el sentido de dar cabida en la universidad a todos ("Universidad para Todos") y supongamos que la Universidad, en este sentido, está representada más bien por aquellas disciplinas que desarrollan las llamadas profesiones "liberales" (medicina, leyes, dentística, etc.) y no por las que proporcionan carreras u oficios técnicos. Pues bien, ante esta presión de "Universidad para Todos", las autoridades universitarias se han visto en la necesidad de aumentar las matrículas año tras año, (distrayendo fondos destinados a investigaaciones y enfrentándose al problema de escasez de profesores y, por lo tanto, corriendo el peligro de bajar la calidad de la enseñanza). Esto ocurre porque ellas han tomado a la demanda externa como su medio. 

En otras palabras, la población en edad universitaria es el medio del sistema univesitario. Sin embargo, es posible que un programa educativo que muestre los inconvenientes de aumentar, por ejemplo, las dotaciones de las profesiones liberales, que señale las oportunidades que ofrecen las carreras o los oficios técnicos, las necesidades del país, etc., pueda modificar esa demanda y canalizarla hacia carreras tanto o más lucrativas que las "liberales" y que logren superar los problemas de "status" que, a nuestro juicio, son una de las barreras principales. En otras palabras, el sistema universitario podría en alguna medida controlar la demanda, lo que, desde el punto de vista de sistemas, sería decir que esa demanda es parte del sistema y no su medio. 

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Los objetivos del sistema total

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Al hablar de los objetivos estamos pensando en la medición de la actuación del sistema total. En general, nos parece lógico comenzar nuestro trabajo definiendo los objetivos, porque frecuentemente se cae en errores y en serios problemas cuando no se tienen claros los verdaderos objetivos del sistema.

Sin embargo, la definición de los objetivos de un sistema total no siempre es tarea fácil. Puede existir confusión en su determinación.
Generalmente los participantes del sistema no se preocupan, aun cuando sus objetivos y definiciones puedan tener una serie de propósitos independientes de la actuación del sistema.

Churchman presenta el siguiente ejemplo. El director de un departamento universitario desea obtener el mayor presupuesto posible para la operación de su unidad. Como consecuencia, debe defender su posición en diferentes comités, comisiones o consejos que forman parte de la estructura de la universidad. En estas ocasiones debe plantear los objetivos del departamento en la forma más atractiva posible, ya que debe buscar el máximo prestigio y el máximo poder "político" con el fin de obtener ese mayor presupuesto. Señalará la importancia de la docencia en ese campo, el valor que tienen para la comunidad los proyectos de investigación que en él se desarrollan, la alta calificación académica que poseen sus integrantes, etc. Estos son algunos de los argumentos que plantea y que menciona como los objetivos del departamento en cuestión.
En forma similar, el gerente de una empresa (a través de su departamento de relaciones públicas) o el administrador de una agencia estatal, deben presentar una imagen social a través de los objetivos de esos sistemas. No lo hacen sólo para atraer clientela, sino también para atraer capitales y apoyo del medio. Recuérdese que la aceptación o "legalización" del sistema en el medio es una condición necesaria para su supervivencia.

En general, estas declaraciones de principios son denominadas o bjetivos por los miembros del sistema, pero para nuestros propósitos de investigación y análisis ellas son demasiado vagas y, en muchos casos, equivocadas.

Este tipo de objetivos ha sido denominado por algunos estudiosos como "no operacionales" y equivalen, como señalábamos hace poco, más bien a declaraciones de principios o propósitos que a objetivos concretos sobre los cuales dirigir la conducta del sistema. Si tomamos estos objetivos no operacionales en forma demasiado seria, podemos llegar a errores y equivocaciones en la identificación de los objetivos reales del sistema comparado con aquellos definidos por ese sistema. El director del departamento universitario puede hacernos pensar que el único objetivo de su departamento es la creación de un nuevo conocimiento y la enseñanza de este conocimiento. El gerente de una empresa industrial puede hacernos pensar que el objetivo de su empresa es prestar servicio a la comunidad, sobre la base de alguna utilidad, etcétera.

Ahora bien, estos objetivos no operacionales tampoco pueden dejarse totalmente de lado. En efecto, ellos cumplen una función bastante específica en la empresa o en el sistema social de que se trate: son objetivos generalmente no conflictivos y, por lo tanto, pasan a ser un mecanismo de cohesión del grupo humano que forma el sistema. ¿Qué investigador de un departamento universitario no va a estar de acuerdo en que él está allí para aumentar el conocimiento en ese campo determinado del saber? ¿Qué ejecutivo medio o alto de una empresa va a estar contra la idea de los "objetivos sociales" de la empresa? Una forma, sugerida por Churchman, en que el investigador puede determinar los objetivos del sistema, es observando si el sistema, a sabiendas, sacrificará otros objetivos con tal de alcanzar aquellos definidos por autoridades del sistema.

Por ejemplo, si una persona señala que el objetivo real de su vida es enseñar y sin embargo, ocasionalmente se encuentra dispuesto a utilizar parte de su tiempo en servicios particulares para elevar su ingreso, entonces el investigador podría señalar que sus objetivos establecidos y publicados no son sus objetivos reales, pues está dispuesto a sacrificarlos, con cierta frecuencia, para alcanzar otros objetivos.

Una falacia muy común al establecer los objetivos es poner énfasis en lo evidente, en lo obvio. Por ejemplo, supongamos una fábrica de calzado. ¿Cuál es su objetivo? Una respuesta sería: fabricar el mejor calzado posible dentro de ciertas limitaciones. Pero el objetivo real no es simplemente calidad, sino aquella calidad que se presta mejor para alcanzar sus objetivos de venta o de utilidad. Cuando el investigador define el resultado deseado y concreto, entonces se puede comprender la importancia que esos objetivos realmente tienen. En algunos casos un mejoramiento de la calidad puede que no compense el costo en que se ha incurrido, es decir, el sacrifico de otros objetivos.

Por supuesto que, así como es difícil definir los verdaderos objetivos de una persona, así también puede serlo determinar los verdaderos objetivos de un sistema. Como personas, generalmente ocultamos nuestros verdaderos objetivos, pues nos parece que pueden no ser satisfactorios desde el punto de vista de otras personas o de la comunidad en que vivimos. Si ellos fueran publicitados, es probable que tuvieramos problemas en obtener los diferentes tipos de apoyos que necesitamos en la vida (empleo, aceptación social, etc. ).

El propósito, entonces, del investigador es determinar aquellos objetivos verdaderos y operacionales. Operacionales en el sentido que pueden ser medidos y que a través de esta medición se pueda determinar la calidad de la actuación del sistema, o la forma como está operando éste. El estudiante, generalmente piensa que su o bjetivo es alcanzar las más altas calificaciones. En este caso la medición de la conducta del sistema es bastante sencilla. Muchas veces el estudiante busca estas altas calificaciones sacrificando una verdadera comprensión de la materia del curso. Las busca porque cree que con ellas tendrá mejores oportunidades de trabajo o alcanzará una beca para sus estudios superiores. Así, si bien su objetivo establecido es aprender, la medición real de su actuación o comportamiento son las calificaciones.

Churchman de paso hace una afirmación que deberíamos meditar en relación con nuestra enseñanza superior. Algunos educadores norteamericanos sospechan que el verdadero objetivo de ciertas universidades de ese país (o la verdadera medición de su actuación) no está dado en términos de educación, sino del número de estudiantes graduados.

Algunos estudiosos de las organizaciones industriales señalan que se debe hacer una distinción entre los objetivos reales y los objetivos legitimados del sistema. Estos últimos tienen que ver con la moral o la ética de los objetivos. Por ejemplo, un investigador, siguiendo la filosofía de la teoría de sistemas puede definir los objetivos de un sistema de carreteras en términos de la cantidad de vehículos que pueden pasar a través de segmentos específicos de una de ellas dentro de un período dado de tiempo. Sin embargo, puede que este objetivo no se encuentre "legitimado" desde el punto de vista social, no sólo por el costo de los accidentes, sino por el ruido, por ciertos problemas ecológicos y los inconvenientes que pueden surgir para los pueblos y aldeas por donde dicha carretera pasa (y para quellos que quedan fuera de ella).

Por lo tanto, en esta tarea de describir los objetivos reales del sistema (a través de la medición de su actuación) el investigador debe ser persistente (aunque con ello eventualmente pueda entrar en conflicto con sus colegas o clientes) y estar siempre alerta para no caer en la "falacia de los objetivos evidentes".

Existen ciertos casos en que la no observación de los objetivos del sistema total puede llevar a serios problemas. Un ejemplo más sobre la falacia de lo evidente que, en este caso tiene un sentido trágico-irónico: En el campo de la salud, con la aparición de las vacunas para muchas enfermedades "clásicas", parece evidente que el "sistema de salud" puede eliminar muchos males. Recientemente se han comenzado a tomar medidas para eliminar el sarampión. Podría parecer que la medida de la actuación sería la reducción en el porcentaje de niños que contraen sarampión, posiblemente ponderada por la reducción de la gravedad de los casos. Por otra parte, ciertos estudios han indicado que esta enfermedad tiene resultados fatales en el medio Oriente y en el lejano Oriente. Por lo tanto un éxito del sistema, de acuerdo con la medición recién descrita producirá una reducción en la mortalidad infantil y, en consecuencia, un aumento de la población en las áreas subdesarrolladas.

Aquí se hace evidente el pensamiento del sistema total: quizá sea mejor dejar que la enfermedad lleve a cabo su triste tarea, que permitir la muerte que la explosión demográfica pueda acarrear, especialmente por la escasez de alimentos. Para medir la actuación deben incluirse estos costos, que no serían tomados en cuenta si no se mira el sistema como una totalidad y sólo se estudia uno de sus subsistemas. La observación del sistema como una totalidad (y no a través de una de sus partes) puede permitir encontrar soluciones más integrales al problema o prevenir de alguna forma los "efectos esperados" tan trágicos. Por la medición de la actuación del sistema, el investigador debe buscar todas las consecuencias importantes de las actividades del sistema total bajo estudio. Evidentemente que cometerá errores; sin embargo, su persistencia y su estado alerta pueden minimizar estos errores a través de una conducta de cuidadosa investigación y un espíritu crítico.


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La definición de un sistema

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En el desarrollo que hemos realizado de la teoría y el enfoque de sistemas, nos hemos referido a los sistemas en general (sistema social, mecánico, humano). En este último capítulo, centraremos nuestra atención específicamente en los sistemas sociales, y más concretamente, en aquéllos cuyo objetivo es proporcionar bienes y/o servicios a la comunidad, es decir, en la empresa.

Nuestro objetivo en este capítulo es discutir la definición o identificación de un sistema desde el punto de vista de un investigador que desea analizarlo.

Supongamos que el investigador se encuentra en condiciones de observar el todo (o sistema total) y tratemos de determinar los pasos que dará para alcanzar el punto desde el cual podrá observar ese todo. Su método, como lo plantea Churchman "consiste en definir cuidadosamente de qué está hablando".

El comienza con el término "sistema" que, como hemos señalado, aunque puede ser definido de muchas maneras, existe un acuerdo general en definirlo como conjunto de partes coordinadas para alcanzar ciertos objetivos. Con el fin de hacer más precisa esta definición, debemos explicar qué es lo que entendemos por "partes coordinadas".

Específicamente, el objetivo del investigador de sistemas es definir cuidadosamente y en detalle cuál es el sistema total, el medio en que se encuentra, cuáles son sus objetivos y sus partes y cómo estas partes apoyan el logro de esos objetivos.

Corno un método de análisis presentarnos el conjunto de pasos que, a nuestro juicio, son las etapas que puede seguir nuestro investigador para alcanzar su objetivo: describir y definir un sistema total. Los pasos son los siguientes:

1. Los objetivos del sistema total;
2. El medio en que vive el sistema;
3. Los recursos del sistema;
4. Los componentes del sistema;
5. La dirección del sistema;

Sin embargo, el lector debe comprender que, en ningún caso, estos pasos deben, forzosamente, tornarse de acuerdo con la secuencia aquí presentada. Más bien, a medida que uno avanza en el análisis y descripción del sistema, es probable que uno deba reexaminar el trabajo realizado en los pasos previos. Este es un proceso lógico y la lógica es esencialmente un proceso de controlar y recontrolar nuestros razonamientos.

Con estas advertencias en mente, discutiremos estas cinco consideraciones básicas que el investigador debe tener presentes cuando se enfrenta con la tarea de definir y describir un sistema.

Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!  

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