Arquetipo 1: Soluciones contraproducentes

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Daniel Kim ha hecho grandes aportaciones, sobre todo en lo concerniente a los arquetipos y los laboratorios de aprendizaje. En general nos permitió adoptar e incorporar muchas ideas que se publicaron en su revista The Systems Thinker (véase “El pensador sistémico”, en el capítulo 13).  Dan es investigador en el Centro de Aprendizaje Organizacional de MIT; su tesis de 1993 fue una innovadora indagación en las relaciones entre el pensamiento sistémico y otras herramientas de gestión, tales como la calidad total, la graficación de procesos y el diseño de estrategias.

¿Por qué aceitamos la rueda que chirría?. Porque lo que hace más “ruido” es lo que nos llama la atención. Ahora imaginemos a alguien que no sabe nada sobre mecánica, y por error coge una lata de agua, en vez de aceite, y la arroja sobre la rueda. Con gran alivio, nota que han cesado los chirridos. Pero al poco tiempo el ruido se intensifica cuando el aire y el agua se combinan para crear herrumbre. Nuestro personaje recurre nuevamente a la lata de agua para “solucionar” el problema, pues funcionó la última vez. Tal vez dedique el día entero a arrojar agua sobre todas las ruedas chirriantes que tiene a cargo. Al final algunas ruedas dejan de chirriar, por cierto, pues están cubiertas de óxido.
Supongamos que la “rueda chirriante” es un cliente que pide a gritos un producto que se ha demorado dos semanas. ¿Cómo sabemos si estamos aplicando agua o aceite cuando buscamos una solución?. ¿Es posible que en nuestro afán por aplacar su irritación arrojemos aceite a las llamas y apliquemos agua al óxido?. El tema central de este arquetipo es que casi toda decisión implica consecuencias de largo alcance y de corto alcance, y a menudo ambas son diametralmente opuestas. Como mostramos en la plantilla, el síntoma del problema pide a gritos una solución, chirría. Se aplica una solución rápida que alivia el síntoma (en el ciclo compensador). Pero las consecuencias involuntarias de la solución (el círculo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el desempeño que procuramos mejorar.

A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las soluciones rápidas, pero igual las aplica porque la inacción le resulta más inquietante que los efectos negativos demorados. Desde luego, el alivio es provisorio, de manera que el síntoma reaparece, a menudo peor que antes. Esto sucede porque las consecuencias involuntarias (en el ciclo reforzador) se multiplican lentamente en un largo período de tiempo, y al principio pasan inadvertidas (como el óxido), aunque continúan acumulándose mientras se aplica reiteradamente la solución errónea.
El arquetipo de las soluciones contraproducentes es uno de los más evidentes. Observe el desempeño del peor problema que usted sufre en la actualidad. Si hay pequeños triunfos y largos atascos, puede tratarse de una estructura de soluciones contraproducentes. Usted notará una pauta de conducta de este tipo:

Un indicio es la sensación de que necesita aplicar la misma solución una y otra vez, y cada vez más, hasta que se resiste a la idea de probar otra cosa.

También puede reconocer una dinámica de soluciones contraproducentes por la sensación de impotencia que experimenta la gente cuando enfrenta las consecuencias de sus actos. Mucha gente ve el peligro de lo que está haciendo, pero piensa que no hay opción. La gente que acumula deudas es un buen ejemplo: sabe que debe dejar de pedir dinero, pero no puede detenerse. Su necesidad inmediata de dinero supera todas las demás preocupaciones.


Típicas “soluciones contraproducentes"

"Ajustes para aumentar las utilidades”: Una compañía reduce el personal (solución rápida) para bajar los costes y elevar la rentabilidad (síntoma del problema). Lo más aconsejable parece ser alentar a los trabajadores de más edad, que en general tienen sueldos más altos, a aceptar una jubilación anticipada. Para deleite de todos, la rentabilidad mejora de inmediato. Sin embargo. Los recortes de personal eliminan además a gente con experiencia. Los despidos atentan contra el entusiasmo. Los costes de producción aumentan por culpa de los errores y el exceso de trabajo. Estos factores reducen la productividad (consecuencia involuntaria) y eliminan la rentabilidad adicional que se obtuvo mediante la “solución” del despido. Los directivos deciden, de mala gana, que no queda más recortes de personal.

Lamentablemente, es una historia típica. En un estudio de 1991 acerca de 850 compañías americanas que habían reducido drásticamente su personal, sólo el 41 por ciento había logrado los ahorros que deseaba.
“Acelerar los pedidos”: Una gran fábrica de semiconductores experimenta problemas de producción y se atrasa en los despachos. La compañía sabe que sus clientes (fabricantes de ordenadores) tendrán que cerrar sus cadenas de montaje si no les entregan las micropastillas. La empresa Moon Computer llama para exigir una entrega inmediata, así que la fábrica de semiconductores asigna un empleado para rastrear el pedido de Moon Computer y darle curso más rápido (solución rápida). Pero no se trata sólo de encontrar la micropastilla y acompañarla hasta las playas de carga; acelerar el pedido de Moon Computer significa recorrer toda la fábrica, y causar trastornos en la línea de producción, con gran coste y esfuerzo. Lamentablemente, en cuanto el pedido de Moon Computer sale del almacén, llama la empresa LaSt, exigiendo sus remesas. Entretanto, otro departamento procura solucionar el problema de la empresa Conneq.
En consecuencia, la línea de producción sufre trastornos continuos, lo cual genera nuevos atrasos y más reclamos de los clientes.


Estrategias para una situación de “soluciones contraproducentes"

• Tener conciencia de las consecuencias involuntarias: abrir los modelos mentales de la gente reconociendo sin remilgos que la “solución rápida” sólo alivia un síntoma. Comprométase a enfrentar el verdadero problema ahora. 
• Reducir la frecuencia de aplicación de la “solución” y la cantidad de “soluciones” que se aplican al mismo tiempo. (Tal como ocurre con los medicamentos, la cantidad de efectos laterales indeseados se multiplica cuando se combinan las “soluciones”). Seleccione las intervenciones que produzcan las consecuencias menos nocivas o más manejables. 
• ¿El posible manejar o reducir las consecuencias indeseables? ¿Existen “soluciones” alternativas donde las consecuencias indeseables o involuntarias no sean tan devastadoras? ¿De veras desea solucionar el problema? ¿O el sistema cuidará de sí mismo en forma permanente? 
• Encare la raíz del problema: desista de las soluciones que sólo corrigen los síntomas. Cada solución contraproducente está impulsada por un objetivo implícito en el ciclo compensador. Hágalo explícito. ¿Cuál es el problema que se propone solucionar? Si el problema consiste, por ejemplo, en la rentabilidad actual, ¿los resultados económicos de corto plazo constituyen el mejor objetivo?. ¿O se trata de crear una salud financiera duradera para la compañía?

Esto puede ayudarle a ver cuán decisivo puede ser un cambio de aspiraciones: El trabajo sobre las “soluciones contraproducentes” a menudo conduce a un ejercicio de visión compartida. ¿Está presente su visión en las soluciones que persigue con tanto empecinamiento? ¿O está tratando de solucionar un problema que guarda poca relación con el rumbo que usted sigue?


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Arquetipos

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Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos, que significa, “el primero de su especie”. Los arquetipos sistémicos, ahijados del pensamiento sistémico, fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los años 80. En esa época, el estudio de la dinámica de sistemas dependía de una graficación de los circuitos causales complejos y de la modelación por ordenadores, que utilizaba ecuaciones matemáticas para definir la relación entre las variables. Charles Kiefer, presidente de la compañía, deseaba comunicar los conceptos de manera más simple. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basándose en notas de John Sterman) desarrolló ocho diagramas que ayudarían a catalogar las conductas más comunes. Algunos arquetipos, entre ellos el de “límites del crecimiento” y “desplazamiento de la carga”, eran traducciones e “estructuras genéricas”, mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento sistémico habían descrito en las dos décadas anteriores.


Aplicando un arquetipo

Esta etapa nos insta a llenar lagunas de nuestro pensamiento y a contar historias más completas. Al demostrar realimentación (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles  y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas.
Los arquetipos también constituyen un vehículo natural para clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos sistemas. Son herramientas poderosas para abordar la asombrosa cantidad de detalles que con  frecuencia abruman a los que se inician en el pensamiento sistémico. A medida que asimilamos los arquetipos, pasan  a formar parte de nuestro repertorio de diagnóstico. Usted podrá hablar de problemas sistémicos con notable refinamiento, sin necesidad de ordenadores u otras herramientas complejas de modelación. Si pasamos a un nivel más complejo de la dinámica de sistemas (como la modelación por ordenadores), comenzar con arquetipo es el  modo más fructífero de desarrollar nuestra capacidad.


Paso 1: eleccion de un arquetipo

Comience planteando conjeturas. Tal vez al principio no confíe en su intuición. Algunas personas temen aplicar un arquetipo “erróneo”, equivocarse en el diagnóstico y empeorar las cosas. En la práctica esto no ocurre, porque por definición la gente escoge arquetipos que les resultan interesantes. El hecho de que estemos interesados en determinada historia es buen indicio para comenzar allí. Lea los ejemplos de cada arquetipo en acción. Manténgase alerta a las historias que parezcan tener una analogía con la suya, sin importar las diferencias de circunstancias. Plantear la historia de manera general- omitiendo detalles para simplificarla y cobrar distancia- puede ayudar a situarla. Una buena guía para hallar el arquetipo pertinente es encontrar pautas de desempeño que sinteticen la conducta de todo el sistema. Coteje ese desempeño con este gráfico:


Conductas y arquetipos

Para estas pautas de conducta, se pueden aplicar estos arquetipos:

Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento exponencial o un colapso: ciclo reforzador.

Hay movimiento hacia un objetivo (sin demora), o bien oscilación, girando en torno de un objetivo único (con demora): ciclo compensador.

El síntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el problema se agrava) alternativamente: soluciones contraproducentes.

Hay crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación: límites del crecimiento.

Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se debilitan y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente: desplazamiento de la carga.

La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades individuales descienden: tragedia del terreno común.

El desempeño de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del tiempo: adversarios accidentales.

Es aconsejable no decidirse de inmediato por una “respuesta”, sino mirar la situación a través de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente.


Añadiendo elementos a la historia

Primero, trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo. Comience con el núcleo de un ciclo predominante, el ciclo que parece impulsar la conducta del sistema. Este ciclo a menudo concuerda con la pauta de conducta a lo largo del tiempo, y a menudo representa aquello que más llama la atención de la gente que está dentro del sistema.

Ciclos centrales de los arquetipos claves El ciclo compensador de los solución rápida, en “soluciones contraproducentes”,

el ciclo reforzador de crecimiento en “límites del crecimiento”,

el ciclo de la solución rápida en “desplazamiento de la carga”,

y los ciclos de los actores individuales en “la tragedia del terreno común".

Ahora escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntando qué afecta esa variable (“nuestra inversión en capacitación es afectada por nuestros ingresos”). Si lo desea, puede incluir los nombres de los elementos dibujando directamente en una copia de la plantilla de un arquetipo. Si su historia implica más variables de las que hay en la plantilla, dibuje algunas casillas más. Cualquier ciclo puede tener cualquier cantidad de elementos.
Trabaje en la estructura yendo hacia atrás (“nuestros ingresos dependen de la calidad de los servicios”). Hágase esta pregunta sobre cada elemento: ¿Qué causa cambios en este elemento?, ¿Qué provoca las variaciones?.
Si se atasca, trate de ir hacia adelante. ¿Cuál es el efecto cuando cambia la variable?, ¿Qué provoca las variaciones?.
Si aún está atascado, regrese a su historia. ¿Existen elementos claves que usted ha excluido?. ¿Qué otros elementos deben cambiar?.
Trace flechas para mostrar la dirección del movimiento de los ciclos. Ponga una bola de nieve o una letra R en el centro de cada ciclo reforzador (creciente) y un balancín o una letra B en el centro de cada ciclo compensador. Recuerde que los ciclos reforzadores siempre crecen o declinan. Los ciclos compensadores siempre se desplazan hacia un objetivo.
Dé a las variables nombres que representen niveles de actividad que puedan subir o bajar en el futuro, aún si ese movimiento ahora le parece inviable. Escriba “nivel de ventas” en vez de “este año vendemos menos” o “nuestras ventas han bajado a la mitad”. Como recordatorio del problema, tal vez le convenga poner la conducta actual entre paréntesis: “Nivel de ventas (en descenso).
Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al menos una influencia parcial: si puede cambiar la relación de su compañía con los proveedores, ver ese elemento como parte de un circulo vicioso puede darle indicios sobre cómo influir sobre todo el sistema.
No fuerce la historia para acomodarla a una plantilla donde no encaja. Escoja otro arquetipo. O comience con un sencillo ciclo reforzador o compensador que cuente una parte importante de la historia. Luego añada más elementos, un vínculo por vez, yendo hacia adelante o hacia atrás en torno de una estructura que ha creado a partir de cero.
Cuando haya aplicado un arquetipo, regrese a la descripción del arquetipo y verifique las pautas de conducta que esperaría ver. ¿Concuerdan con las pautas que ha visto en su propia historia?. Por ejemplo, en una estructura de “soluciones contraproducentes”, ¿ve usted una serie continua de soluciones apresuradas que sólo producen mejoras momentáneas?.


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Ciclos compensadores: estabilidad, resistencia, límites

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Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas, que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio. Garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio “natural” de operación: el estado homeostático del cuerpo humano, el equilibrio entre depredadores y presas en un ecosistema, o los gastos “naturales” de una empresa, los cuales, cada vez que se recortan, siempre parecen crecer en otra parte.

Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente zamarreada como en una montaña rusa, está atrapada en una estructura compensadora. Si se encuentra atrapada en otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar contra una pared. A pesar de las frustraciones que generan, los ciclos compensadores no son malos de por sí; garantizan, por ejemplo, que haya algún modo de detener un círculo vicioso. Nuestra supervivencia depende de los muchos procesos compensadores que regulan la tierra, el clima y nuestros cuerpos.
Los procesos compensadores siempre están vinculados a un objetivo, es decir, una restricción o meta que a menudo es fijada implícitamente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no concuerda con el objetivo del proceso compensador, la brecha resultante (entre el objetivo y el desempeño real del sistema) genera una presión que el sistema no puede ignorar. Cuanto mayor sea la brecha, mayor es la presión. Es como si el sistema tuviera una obstinada conciencia de “cómo deben ser las cosas” e hiciera todo lo posible para retornar  a ese estado. Mientras no se reconozca la brecha, y no se identifique la meta o constreñimiento que la provoca, no se comprenderá la conducta del ciclo compensador.
Un hospital comunitario de Connecticut inauguró una atractiva clínica para pacientes externos a fines de los años 80. Los administradores sabían que satisfacía una necesidad real, y dieron por sentado que siempre estaría colmada de pacientes, con lo cual generaría ingresos constantes. Sin embargo, al cabo de unos meses, la cantidad de pacientes (y de ingresos) descendió por debajo de los pronósticos. El hospital inició una campaña de marketing, y las visitas de los pacientes subieron un tiempo, pero pronto bajaron de nuevo.
Por último, los administradores echaron una ojeada a las estadísticas sobre movimiento de pacientes. Pasaron un tiempo en la sala de espera y encuestaron al personal y a los pacientes. Resultó ser que la gente recibía una atención rápida cuando había poco movimiento. Se corría la voz, los médicos y enfermeros enviaban gente y la clínica se atestaba. La gente, reacia a sentarse en salas de espera atestadas, iba a otras partes. La lección general para toda organización es la siguiente: si el servicio no se adapta al nivel de satisfacción que esperan los clientes, el sistema se encargará de hacerlo. A veces el objetivo está expresado con claridad y es común a todos. Todos los integrantes de un equipo de ventas conocen sus objetivos. En otras ocasiones, es borroso e implícito. El nivel de calidad que aceptan los clientes ha impulsado cambios en la industria automotriz durante muchos años, pero nadie ha podido definir ni mensurar con exactitud ese nivel de calidad.
Una visión puede impulsar la conducta de un equipo sin tener una expresión explícita. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, porque también está sometido a las influencias del sistema. Descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias.

Dibujando el ciclo compensador

He aquí un modo de representar el sistema de demandas de pacientes de nuestra clínica en un ciclo compensador. Nótese que los comentarios entre paréntesis (el tiempo de espera “sube” mientras la satisfacción de los pacientes “baja”) representan sólo una instantánea de un momento del sistema. En otras ocasiones, durante los períodos de menor popularidad de la clínica, el tiempo de espera cae, mientras la satisfacción de los clientes sube

En el centro del circuito hemos puesto un balancín porque muestra un tipo común de conducta compensadora: el “balanceo” cerca de un nivel deseado, primero hacia un lado, luego hacia el otro, hasta descansar al fin en el objetivo. Puede etiquetar sus ciclos compensadores con la letra B.

Demoras: cuando las cosas ocurren... al fin

Las demoras se presentan tanto en los ciclos reforzadores como en laos compensadores. Hay puntos donde el eslabón (la cadena de influencia)  tarda bastante en manifestarse. En este libro representamos las demoras con un par de líneas paralelas, con el ícono de un reloj de arena como recordatorio del transcurso del tiempo.

La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras son sutiles: a menudo se dan por sentadas, a menudo se ignoran por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drásticamente la conducta del sistema. Cuando suceden demoras reconocidas, la gente tiende a reaccionar con impaciencia, habitualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que desea. Esto provoca oscilaciones innecesariamente violentas. Uno de los propósitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demoras. Además, las demoras causan desperdicio; la eliminación de las demoras es un método clave para acelerar el tiempo de un ciclo.
Cuando dibujamos arquetipos sistémicos, podemos optar por marcar más de una demora. Pero es muy útil identificar las demoras más significativas, sobre todo las más largas, en relación con las otras clases.
Por ejemplo, en la historia de la clínica de Connecticut, hay por lo menos dos demoras significativas:

• La demora previa al descenso de la satisfacción del cliente. (“La primera vez que visité la clínica, pensé que había tenido que esperar mucho por pura mal suerte. La segunda vez quise ir a otra parte, pero mi esposa insistió en quedarse".)

• La demora previa al momento en que se siente el impacto de la pérdida de reputación del hospital. (“Fue el fin para nosotros. No hemos ido en meses. La semana pasada pasé por ahí y noté que hacían publicidad para atraer pacientes".)

Esta dinámica no se aplica sólo a los hospitales, sino a restaurantes, tiendas, supermercados, bancos, gasolineras, reparticiones publica y cualquiera que ahuyente a la clientela por no tener en cuenta un componente clave del buen servicio.

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El lenguaje del pensamiento sistémico : “eslabones“ y “ciclos”

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En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situación (o “variable”), se pueden trazar flecha (“eslabones”) que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez éstos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.  Por ejemplo, esta imagen de la Compañía Acme, muestra en qué medida el servicio influye sobre las ventas. Toda vez que empeora el servicio (cuando aumentan los problemas de facturación y entrega, las ventas decrecen. Inversamente, si el nivel del servicio mejora, podemos esperar más ventas con el tiempo. Pero los vínculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de causalidad un “ciclo” de realimentación donde cada elemento es “causa” y “efecto”, recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. He aquí ejemplo, un ciclo que muestra toda la historia de Acme :

Como contar la historia desde un ciclo

1. Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo, el elemento que representa una preocupación más inmediata. Nuestras ventas decrecen. Resista la tentación de explicar por qué sucede. Buscará esa explicación en el momento oportuno.
2. Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos momentos del tiempo. ¿Cómo se comporta ese elemento en este momento? Procure usar un lenguaje que describa el movimiento: Cuando las ventas de Acme crecen... decrecen... mejoran... empeoran... aumentan... disminuyen... suben... bajan... ascienden... descienden...
3. Describa la repercusión de este movimiento sobre el elemento contiguo. Cuando las ventas de Acme decrecen, crecen los esfuerzos para obtener nuevas cuentas.
4. Continúe la historia desde donde comenzó. Utilice frases que revelen una interrelación causal. “Esto, a la vez, provoca”, “lo cual influye” o “afecta adversamente”. Cuando las ventas de Acme decrecen, aumentan los esfuerzos para obtener cuentas nuevas. Ello provoca una caída en el nivel del servicio, lo cual a su vez influye para que continúe la caída de las ventas.
5. Trate de no contar la historia en forma seca y mecánica. Cuando los problemas de servicios aumentan, caen las ventas. Cuando caen las ventas, aumentan los esfuerzos de los vendedores. Trate de infundirle vida. Añada ilustraciones y breves anécdotas para que los demás comprendan perfectamente a qué se refiere: Esto significa que el nivel del servicio decae. No podemos cumplir con nuestros compromisos de entrega. Los clientes leales, a su vez, se fastidian. Algunos dejan de comprarnos.

Nótese que los idiomas lineales- el inglés o el español, por ejemplo- sólo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad todos estos hechos acontecen simultáneamente. Al ver su simultaneidad (las ventas siguen decayendo mientras realizamos aún más esfuerzos para obtener nuevas cuentas), podemos reconocer  una conducta sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales

Ciclos reforzadores: los cambios pequeños se vuelven grandes

Existen dos elementos básicos en la configuración de todas las representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los ciclos compensadores.  Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez más acelerado. Para comprender las desconcertantes ramificaciones del crecimiento exponencial. Piense en una cuenta bancaria que devenga intereses. El dinero aumenta mucho más rápidamente que si uno depositara cien dólares por mes en una alcancía. Al principio la diferencia parece pequeña; el interés genera sólo algunos dólares más por año. Pero si uno deja el interés en el banco, el dinero aumenta con creciente celeridad. Al cabo de cincuenta años (a un interés del 7 por ciento), usted tendría más de 40.000 dólares, más de ocho veces lo que generaría la alcancía creciendo al mismo ritmo, año tras año.

Si usted no estaba preparado para ello, recibiría una gran sorpresa al cabo de quince años, al ver cuánto ha crecido ese dinero, en un círculo “virtuoso”. Pero estaría atrapado en un círculo vicioso si, en vez de invertir dinero, se endeudara por largo tiempo. Al principio le parecería que sólo paga pequeñas sumas de interés. Pero con el tiempo el saldo deudor crecería con alarmante celeridad.
En todos los procesos reforzadores, como en la cuenta bancaria, un cambio pequeño va cobrando creciente poder. Las tasas de natalidad elevada provocan tasas de natalidad más elevada; el crecimiento industrial genera más crecimiento industrial. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. Por ejemplo, muchas organizaciones consideran que afrontan un crecimiento constante de la demanda. Se sorprenden al descubrir que cuando inauguran sus nuevas instalaciones (fábricas, sistemas de distribución, redes de servicios, cárceles, autopistas o servicios urbanos) la demanda ya ha superado con creces los alcances del proyecto.
Cuando la gente afirma “Nadie podrá detenernos” o “Estamos en ascenso”, existe un ciclo reforzador que se encamina en la dirección “virtuosa” que todos prefieren.
Cuando la gente dice “Nos vamos al demonio”,  “Rodamos cuesta abajo” o “Nos hundimos cada vez más”, está atrapada en otra clase de ciclo reforzador, un círculo vicioso.

Dibujando el ciclo reforzador

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculo, todos impulsando el crecimiento de los demás. Por ejemplo, este ciclo describe una acumulación de exceso de trabajo en un equipo:

El equipo está excesivamente ocupado. Cuanto más ocupado está, menos tiempo tiene para sentarse a explorar los problemas en profundidad. En consecuencia, el equipo pierde concentración. Cuanto más se dispersa su concentración, menor es el nivel de comprensión compartida que existe entre sus integrantes. Cuanto menor es el nivel de comprensión compartida, más superficial se vuelve el abordaje de los problemas. Las decisiones no cobran arraigo. En consecuencia, surgen problemas que aumentan las ocupaciones del equipo. Con el tiempo, a medida que el equipo sigue el círculo, se acumulan más y más problemas.
Nótese el efecto multiplicador o “bola de nieve” que se encuentra en el centro del ciclo. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia. Si lo prefiere, utilice la letra R para señalar un ciclo reforzador.
Un ciclo reforzador, por definición, es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca durante nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay límites múltiples.

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Alta Disponibilidad en Virtualización - MS Virtualization para Profesionales VMware - Plataforma - Microsoft Virtual Academy - MVA - Capítulo IV

Nota:

• La solución de las siguientes preguntas pueden ayudarte a aprobar el módulo, siempre y cuando sean las mismas que me mostraron.
• Dos asteriscos (**) significa Alternativa Correcta.
• Alternativas sin marcar significa que me equivoque en la respuesta, por consiguiente depende unicamente de tu conocimiento. Si logras identificar la alternativa correcta compartela en este Sitio Web y si te tocan nuevas preguntas tambien. Gracias!

Alta Disponibilidad en Virtualización

1. Un escenario de alta disponibilidad es importante porque:
    
El tiempo de inactividad de los servidores es inevitable.
Un negocio es competitivo cuando esta 100% del tiempo en funcionamiento.
La baja de un servicio no afecta la normal operatoria del negocio.
Es más simple realizar el mantenimiento de los servidores.


2. En un volumen de disco CSV no hay límite en cantidad de máquinas virtuales.

**Verdadero
Falso


3. Para poder utilizar Live Migration es indispensable montar las máquinas virtuales en un volumen CSV (Cluster Shared Volume).

**Verdadero
Falso


4. Son beneficios de Cluster Shared Volume (CSV):
    
**Todos los nodos del clúster acceden a todas las VMs.
Cada nodo tiene un espacio único de almacenamiento.
**Hay múltiples LUNs en un solo repositorio lógico.
Todos los nodos se conectan por iSCSI.


5. En Hyper-V R2, cu;ales son los tipos soportados?
    
Agrupación en Clústeres de Host (Host Clustering).
Agrupación en Clústeres de Storage (Storage Clustering).
Agrupación en Clústeres de Invitados (Failover Clustering).
Agrupación en Clústeres de Datacenter (Datacenter Custering).


6. La herramienta nativa para la administración de un clúster de Microsoft es:

System Center Cluster Administration.
**Failover Cluster Manager.
MMC 3.0.
Poweshell 2.0.


7.  Las ediciones de Windows 2008 R2, soportan Failover Clustering:
    
Windows 2008 R2, Standard.
Windows 2008 R2, Enterprise. 
Windows 2008 R2, Datacenter.
Hyper-V Server 2008 R2.


8. Son componentes claves para la infraestructura de una nube privada:
    
**Alta Disponibilidad.
Administración Simplicada.
**Movilidad de VM.
**Escalabilidad.


9. Para montar un clúster soportado en Microsoft Windows 2008 R2 no se debe ejecutar la herramienta de validación de clúster.

Verdadero
**Falso


10. Muchas empresas tienen aplicaciones de misión crítica 7x24 donde es fundamental contar con una solución de alta disponibilidad.

**Verdadero
Falso


11. La migración en vivo de una máquina virtual en Hyper-V R2 utiliza la funcionalidad:

Quick Migration.
**Migración en Vivo (Live Migration).
Fast VM Move.
Vmotion.


12. Los tipos de almacenamiento soportados para armar un Cluster son:

**Fibre Channel, iSCSI, SAS.
Fibre Channel, SAS.
IDE,SATA III, iSCSI, SAS.
VHD, VMDK.


13. Es posible montar un clúster con 2 Windows 2008 R2 Standard.

Verdadero
**Falso


14. Un clúster Multi sito es:

Un agrupamiento ubicado en dos lugares físicos distintos.
Un agrupamiento ubicado en el mismo lugar fisico.
No existe un clúster multi sitio.
Un agrupamiento con más de dos nodos de Hyper-V R2.


15. Son roles o características soportadas para ejecutar en Clúster:
    
Hyper-V R2.
SQL Server.
DHCP, DNS.
RRAS.

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Hyper-V R2, Implementacion, Arquitectura y Diseño - MS Virtualization para Profesionales VMware - Plataforma - Microsoft Virtual Academy - MVA - Capítulo III

Nota:

• La solución de las siguientes preguntas pueden ayudarte a aprobar el módulo, siempre y cuando sean las mismas que me mostraron.
• Dos asteriscos (**) significa Alternativa Correcta.
• Alternativas sin marcar significa que me equivoque en la respuesta, por consiguiente depende unicamente de tu conocimiento. Si logras identificar la alternativa correcta compartela en este Sitio Web y si te tocan nuevas preguntas tambien. Gracias!

 

Hyper-V R2, Implementacion, Arquitectura y Diseño


1. La herramienta de backup que soporta CSV de Microsoft es:
   
Microsoft Windows Backup.
**System Center Data Protection Manager 2010 (DPM).
Snapshots de Hyper-V R2.
VSS en Windows 2008 R2


2. Los adaptadores de red disponibles en Hyper-V R2 son:
        
**Adaptador de red sintético.
El mismo adaptador de red del host físico.
**Adaptador de red Heredado (Legacy).
Adaptador de red Full-Duplex.


3. Para obtener el máximo rendimiento de las máquinas virtuales no es necesario tener la última versión de las herramientas de integración (Integration Services).

Verdadero
**Falso


4. La virtualización aísla y abstrae los recursos informáticos.

**Verdadero
Falso


5. Son sistemas operativos Soportados por Microsoft Hyper-V R2:
        
Microsoft Windows 2003 R2 SP2.
Microsoft Windows 2008 RTM, R2.
Suse Entperise SLES 10.
Red Hat Enperise Linux5.x
Microsoft Windows 98 SE


6. Utilizando discos en adaptadores SCSI en las máquinas virtuales de Hyper-V R2 es posible agregar un disco en caliente.

**Verdadero
Falso


7. Con el Service Pack 1 SP1 de Windows 2008 R2, una de las funcionalidades más esperadas es:
   
Virtualización asistida por hardware.
VSS 4.5
Powershell 2.0
**Asignación de memoria Dinámica en VMs.


8. Para administrar Hyper-V R2 la herramienta de administración predeterminada es:
   
**Administrador de Hyper-V (Hyper-V Manager).
Consola de administración de Virtual Machine Manager (SCVMM).
MMC 3.0
Administrador de Virtualización (Virtualization Administrator).


9. Son beneficios de la virtualización:
        
**Consolidación de Servidores
**Reducción de Costos
Reducción de Equipos Clientes
**Administración Simplificada
**Alta Disponibilidad


10. Los tipos de discos soportados por Hyper-V R2 son:
        
Discos Físicos.
Adaptadores Virtuales.
Discos VHD.
Discos VMDK.
Todas las anteriores.


11. La evolución histórica de Microsoft en Virtualización es:
        
2005, Microsoft Virtual Server 2005 R2.
2007, Microsoft Virtual PC.
2008, Microsoft Hyper-V RTM.
2009, Microsoft Hyper-V R2.


12. Para aislar dos redes lógicas en el mismo switch físico que soporte IEE 802.1Q se utilizan:
   
**2 VLANs distintas.
1 puerto físico, 1 puerto lógico.
No es posible realizar este tipo de configuración.
Hyper-V R2, no soporta.


13. La mejora de Hyper-V R2 sobre Hyper-V RTM es 4 veces más veloz.

**Verdadero
Falso

Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!

Virtualización - Microsoft comparativa con Vmware - MS Virtualization para Profesionales VMware - Plataforma - Microsoft Virtual Academy - MVA - Capítulo II

Nota:

• La solución de las siguientes preguntas pueden ayudarte a aprobar el módulo, siempre y cuando sean las mismas que me mostraron.
• Dos asteriscos (**) significa Alternativa Correcta.
• Alternativas sin marcar significa que me equivoque en la respuesta, por consiguiente depende unicamente de tu conocimiento. Si logras identificar la alternativa correcta compartela en este Sitio Web y si te tocan nuevas preguntas tambien. Gracias!

Virtualización - Microsoft comparativa con Vmware


1. Para la optimización automática de recursos en Microsoft y VMWare se utilizan:
        
VMWare Automatic Resource Alocation.
**Microsoft, Optimización de Rendimiento y Recursos (PRO).       
**VMWare, Programador de Recursos Distribuidos (DRS).     
Microsoft, Dynamic Resource Alocation (DRS).


2. El formato de disco utilizado por VMWare es:

Disco Duro Virtual (VHD).
**Disco de Máquina Virtual (VMDK).
Disco físico.
Ninguna de las anteriores.


3. Microsoft Hyper-V Server 2008 R2 no es la versión gratuita de Microsoft.

Verdadero
**Falso


4. La funcionalidad que mueve las maquinas en caliente en Microsoft y VMWare es:
    
**Microsoft Live Migration.
VMWare Fast Vmove.       
**VMWare Vmotion.       
Microsoft Quick Migration.


5. La funcionalidad de alta disponibilidad de VMWare es:
   
**VMWare HA (High – Availability).
VMWare Fail Over Service.
VMWare Clustering.
VMWare Live VM Service.


6. La edición de Windows 2008 R2 Enteprise tiene licenciada:
   
El Equipo Físico + 2 Máquinas Virtuales (VMs).
El Equipo Físico + 3 Máquinas Virtuales (VMs).
**El Equipo Físico + 4 Máquinas Virtuales (VMs).
El Equipo Físico + Ilimitadas Maquinas Virutales (VMs).


7. Hyper-V R2 es fácil de instalar para administradores familiarizados con Windows.

**Verdadero
Falso


8. El formato de disco utilizado por Microsoft Hyper-V R2 es:
   
**Disco Duro Virtual (VHD).
Disco de Máquina Virtual (VMDK).
Disco físico.
Ninguna de las anteriores.

Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!

Introducción a la Plataforma de Virtualización y gestión con System Center - MS Virtualization para Profesionales VMware- Plataforma - Microsoft Virtual Academy - MVA - Capítulo I

Nota:

• La solución de las siguientes preguntas pueden ayudarte a aprobar el módulo, siempre y cuando sean las mismas que me mostraron.
• Dos asteriscos (**) significa Alternativa Correcta.
• Alternativas sin marcar significa que me equivoque en la respuesta, por consiguiente depende únicamente de tu conocimiento. Si logras identificar la alternativa correcta compártela en este Sitio Web y si te tocan nuevas preguntas también. Gracias!

Introducción a la Plataforma de Virtualización y gestión con System Center


1. Con virtualización el Costo TCO/ROI:
        
Los Costos son más altos.
**Los Costos son más bajos. (Según el aporte de Anónimo)
**La integración con los sistemas existentes es más difícil. (Según el aporte de Anónimo)    
La integración con sistemas existentes es más fácil.


2. Microsoft tiene acuerdo de integración con varias empresas como Novel, Red Hat, VMware, etc.

Verdadero
**Falso


3. Son tipos de virtualización:
        
Virtualización normal.        
Virtualización Emulara.      
Super virtualización.        
Virtualizacion Completa (Asistida por Hardware).


4. Para la virtualización de servidores puede utilizarse:
        
Windows 2008 R2 (Standard, Enteprise, Datacenter).        
**Virtual Server 2005 R2. (Según el aporte de Anónimo)      
Hyper-V Server 2008 R2.        
Virtual PC 2007.


5. Las suite de herramientas de System Center no forman parte de un proyecto de virtualización:

Verdadero
**Falso


6. Con las nuevas soluciones de Virtualización la administración es completa.
**Verdadero
Falso


7. System Center Virtual Machine Manager 2008 R2 puede administrar:
        
VMWare Server 2.0.        
Hyper-V R2, parte de Windows 2008 R2.        
Virtual Server 2005 R2.      
Hyper-V, parte de Windows 2008 RTM SP2.        
VMWare ESX 3.x


8. La virtualización de aplicación es:
   
System Center Virtualization Services.
Windows 2008 R2 Remote Desktop Services.
**Microsoft Application Virtualization APP-V.
Microsoft Enterprise Desktop Virtualization MED-V.


9. La virtualización de Presentación es:
   
System Center RDP Services.
**Windows 2008 R2 Remote Desktop Services.
Hyper-V Server 2008 R2.
Windows 2008 R2 Enterprise edición core.


10. Para poder utilizar virtualización asistida por Hardware los procesadores deben soportar:
   
No hay requisitos para virtualización asistida por hardware.
**Intel VT, AMD-V.
Intel Z-Virtualization, AMD-V.
Intel VT, AMD Virtualization Technology.



Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!

Certificados de Microsoft Virtual Academy

Un caso real: Sears Roebuck

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Cuando se niega un problema durante mas tiempo de la cuenta, la indagación de los cinco porqués puede ocurrir de maneras embarazosamente públicas. Así le sucedió a Sears Roebuck en 1992, cuando se descubrió que un problema de reparación de coches tenía su raíz en una decisión de alto nivel.

Paso 1: El primer porqué

Entre 1990 y 1992, las quejas de los consumidores ante el Departamento de Asuntos de Consumo del Estado de California (DCA) sobre los servicios de reparación de automóviles de Sears se elevaron un 50 por ciento. “¿Por qué”, se preguntó la gente del DCA. Para averiguarlo, montaron una operación señuelo, llevando coches para repararlos. Descubrieron que los vendedores de Sears cobraban la friolera de 223 dólares por visita.

Paso 2: El segundo porqué

En Junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras. ¿por qué, preguntaron los reporteros de California, una empresa tan prestigiosa como Sears permitía semejante ataque contra su integridad? Entrevistando a los mecánicos, algunos reporteros descubrieron que años antes Sears había iniciado un tenaz programa de cupos e incentivos. Los salarios por hora se habían reemplazado parcialmente por comisiones que se calculaban según el monto de la factura y la velocidad del mecánico. Los “asesores” de Sears recibían cupos de ventas (en un caso 147 dólares por hora), comisiones por cada repuesto o servicio que recomendaran, y premios o viajes cuando generaban más ingresos que sus colegas de otras tiendas de Sears.

Paso 3: El tercer porqué

¿Pero por qué existía un programa con tan pocas restricciones? ¿Por qué había tan poca conciencia del peligro de ofender a los clientes? Ante la presión de los periodistas, los ejecutivos de Sears admitieron gradualmente que habían fijado esa política de cupos e incentivos desde los altos niveles de la empresa, como parte de una campaña para reducir gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos habían parecido un modo ideal de motivar a los operarios y reducir los costes.

Paso 4: El cuarto porqué

Según varios analistas a quienes entrevistaron los periódicos, la reducción de costes se relacionaba con la abrumadora presión financiera de los años recientes. El fracaso de otros competidores, como Carter Hawley Hale y Federated Departament Stores, demostraba la precariedad de la venta minorista en grandes tiendas, pero además Sears estaba perdiendo participación en el mercado. En 1990, tanto Kmart como WalMart superaron a Sears en ventas. Las grandes tiendas de Sears gozaban de menor éxito que otros servicios Sears de reparación de automóviles, que encabezaba el giro estratégico de la empresa.

Paso 5: El quinto porqué

¿Y por qué las principales actividades de Sears tenían dificultades? Una respuesta completa requeriría una investigación dentro de Sears, una investigación realizada con el método de los cinco porqués. Antes que terminara el episodio, la mala publicidad (junto con dos demandas judiciales) costó el 15 por ciento de su actividad de reparación de automóviles en todo el país, y el 20 por ciento en California. Al final Sears reconoció sus errores, corrigió sus políticas y aceptó un arreglo de 8 millones de dólares, el mayor de su tipo en la historia de California.


Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!

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Los cinco porqués

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La perspectiva de los cinco porqués 

Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta manufacturera, y yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrándole el lugar a un amigo que es pensador sistémico. De pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo al operario más próximo: “¡Oye! Hay aceite en el piso. Alguien podría resbalarse. Limpia eso”.
Cuando termino, mi amigo el pensador sistémico me pregunta con vos serena:
“¿Por qué hay aceite en el piso?”.
“Eso es – le digo al operario - ¿Cómo llegó ese aceite al piso?”.
El operario responde: “Bien, el gabúngalo está perdiendo”. Todos miramos hacia arriba y, en efecto, es evidente que el gabúngalo tiene una gotera.
“De acuerdo – suspiro -. Limpia el aceite y repara el gabúngalo sin demora”.
Mi amigo me lleva aparte y murmura: “¿Pero por qué se rompió el gabúngalo?”
“Bien, el gab...” Me vuelvo hacia el operario. “¿Por qué se rompió el gabúngalo?”
“Las guarniciones son defectuosas”, me responde.
“Vaya. Bien limpia el aceite, repara el gabúngalo y... haz algo con las guarniciones.”
Mi amigo pregunta: “¿Por qué las guarniciones son defectuosas?”.
“Cierto – digo -. Por curiosidad, ¿por qué tenemos guarniciones defectuosas en el gabúngalo?”
El operario contesta: “Bien, nos han dicho que la gente de compras hizo una ganga con esas guarniciones”.
Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: “¿Y por qué la gente de compras hizo semejante ganga?".
"Qué se yo”, dice el operario, yéndose a buscar el cubo y el estropajo. Mi amigo y yo regresamos a la oficina y hacemos algunas llamadas telefónicas. Resulta ser que hace dos años existe en la compañía una normativa que alienta la compra al menor precio. De ahí las guarniciones defectuosas – de las cuales tenemos una provisión para cinco años – y la gotera del gabúngalo. Además, es posible que esta norma esté provocando otros problemas que están alejados de la “raíz” en el tiempo y en el espacio.

Paso 1: El primer porqué

Escoja el síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servirá para deshacer el nudo. Haga la primer pregunta al grupo: “¿Por qué sucede tal cosa?” Tal vez termine por recibir tres o cuatro respuestas. Muéstrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno


Pasos 2,3,4,5: Los sucesivos porqués

Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando “¿Por qué?” acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su “pregunta madre”. Haga un seguimiento de todas las respuestas que aparezcan viables. Descubrirá que algunas convergen; una docena de síntomas pueden remontarse a un par de fuentes sistémicas. A medida que llegue a la raíz de cada porqué; se encontrará enfrentando temas que no sólo afectan el gabúngalo (¡sea lo que fuere ese trasto!) sino toda la organización. La política de obtener el precio más bajo en los abastecimientos puede haber nacido de una batalla en la oficina de finanzas. Puede derivar de una estrategia de compras, o de una subinversión en mantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista.


Evitando la “fijación en los hechos

Las respuestas a los cinco porqués deben evitar las acusaciones individuales. Por ejemplo, en respuesta a la pregunta “¿Por qué hay aceite en el piso?”, alguien puede responder “porque la gente de mantenimiento no limpió”.
“¿Por qué no limpió?”
“Porque el supervisor no lo ordenó.”
“¿por qué no lo ordenó?”
“Porque los operarios no le avisaron que había una mancha.”
“¿Por qué no le avisaron?”
“Porque él no preguntó.”

Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos, pero ello no conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cinco porqués es que se limita a los hechos y una explicación sistémica. Las explicaciones sistémicas permiten gradualmente responder por qué nadie limpió la mancha, por qué nadie les dijo, por qué no preguntaron. (Por ejemplo, puede ocurrir que la mala capacitación de la gente de mantenimiento haya contribuido a crear el charco de aceite, pero ni siquiera las ordenanzas más diligentes del mundo habrían impedido la gotera en el gabúngalo.) Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta técnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: “¿Es ésa la única razón?"

Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!

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Creando un menú principal

Un menú principal es un conjunto de opciones agrupadas en la parte superior del formulario.

Para crear un menú principal se utiliza el control MenuStrip.

En general, realice los siguientes pasos para crear un menú principal:


1. Arrastre un control MenuStrip del ToolBox (Cuadro de herramientas) hacia el formulario.

2. En la parte inferior, en el diseñador de componentes, seleccione el menú y configure su propiedad Name.

3. En la parte superior, donde dice "Escriba aquí", escriba directamente el texto o título del menú.

4. Proceda a escribir todos los textos de los elementos del menú.

5. Si desea crear una línea de separación entre dos opciones escriba como Text el signo menos (-).

Nota:
Si desea crear un ShortcutKeys para la opción, escriba antes o dentro del texto el caractér ampersand (&).

6. Seleccione cada opción creada (MenuItem) y configure sus propiedades en la ventana de propiedades.

Nota:
Generalmente, las propiedades necesarias de configurar son el Name y el ShortcutKeys.

7. Programe en los eventos del menú: ItemClicked, Click

Sugerencia:
Para validar opciones use el evento ItemClicked, para ejecutar una acción al elegir el menú use Click.

Ejemplo 24


Esta demostración tiene por objetivo enseñar a crear un menú principal con el control MenuStrip.
También aprenderemos como usar ShortcutKeys.

El ejemplo trata de un Juego de Puntería, éste presenta un formulario con 3 partes: en la parte superior hay un menú principal que permite jugar; en la parte central hay una zona de juego donde iniciado el juego se desplaza al azar una imagen con una cara feliz a la cual hay que dar clic para acumular puntos; en la parte inferior se muestran las estadísticas del juego, tales como tiempo, total de aciertos, errores, tiros y puntos. Para lo cual debemos realizar los siguientes pasos:


1. Crear una Aplicación Windows en Visual Basic .NET llamada Ejemplo24. EL IDE a utilizar es Microsoft Visual Studio 2012.

2. En la ventana del explorador de soluciones seleccionar el archivo Form1 y en la ventana de propiedades cambiar la propiedad FileName a frmJuego.

3. En el diseñador de formularios Windows, arrastrar 1 control Timer, 1 MenuStrip, 1 Panel y 1 GroupBox, luego configurar las propiedades, tal como se muestra en el siguiente cuadro:

Objeto	Propiedad	Valor
Form1	Name	frmJuego
	Size	Width=340, Height=320
	StartPosition	CenterScreen
	Text	Juego de Presición y Rapidez
Timer1	Name	tmrCara
	Enabled	False
	Interval	1000
MenuStrip1	Name	mnuPrincipal
Panel1	Name	panAreaJuego
	Anchor	Top, Bottom, Left, Right
	BorderStyle	Fixed3D
	Cursor	Hand
	Location	X=0, Y=24
	Size	Width=332, Height=136
GroupBox1	Name	grpEstadistica
	Dock	Bottom
	Location	X=0, Y=142
	Size	Width=324, Height=131
	Text	Estadística

4. Seleccione el control MenuStrip y en la parte superior donde dice "Escriba aquí", escriba directamente los textos del menú y configure sus propiedades, tal como se muestra en el siguiente cuadro:

Objeto	Propiedad	Valor
MenuItem1	Name	mnuJuego
	Text	&Juego
MenuItem11	Name	mnuNuevo
	ShortCutKeys	Ctrl + N
	Text	&Nuevo
MenuItem12	Narne	mnuDetenerContinuar
	Enabled	False
	ShortCutKeys	Ctrl + D
	Text	&Detener
MenuItem13	Name	mnuFinalizar
	Enabled	False
	ShortCutKeys	Ctrl + F
	Text	&Finalizar
MenuItem14	Name	mnuLinea
	Text	-
MenuItem15	Name	mnuSalir
	ShortCutKeys	Ctrl + S
	Text	&Salir
MenuItem2	Name	mnuAcerca
	Text	&Acerca
MenuItem21	Name	mnuAcercaJuego
	ShortCutKeys	Ctrl + J
	Text	&Juego
MenuItem22	Name	mnuAcercaAutor
	ShortCutKeys	Ctrl + A
	Text	&Autor

5. Seleccione el control Panel y arrastre un control PictureBox dentro de éste, luego configure sus propiedades tal como se muestra en el siguiente cuadro:

Objeto	Propiedad	Valor
PictureBox1	Name	picCara
	Cursar	Hand
	Image	Face01.png
	Location	X=150, Y=50
	Size	Width=40, Height=40
	SizeMode	Stretchlmage

6. Seleccione el control GroupBox y arrastre 6 controles Label y 6 TextBox dentro de éste, luego configure sus propiedades tal como se muestra en el siguiente cuadro:

Objeto	Propiedad	Valor
Label1	Name	lblTiempoRestante
	AutoSize	True
	Location	X=12, Y=20
	Text	Tiempo Restante:
Label2	Name	IblTiempoJugado
	AutoSize	True
	Location	X=12, Y=76
	Text	Tiempo Jugado:
Label3	Name	IblTotalAciertos
	AutoSize	True
	Location	X=122, Y=20
	Text	Total Aciertos:
Label4	Name	IblTotalErrores
	AutoSize	True
	Location	X=122, Y=76
	Text	Total Errores:
Label5	Name	IblTotalTiros
	AutoSize	True
	Location	X=232, Y=20
	Text	Total de Tiros:
Label6	Name	IblTotalPuntos
	AutoSize	True
	Location	X=232, Y=76
	Text	Total de Puntos:
TextBox1	Name	txtTiempoRestante
	Location	X=12, Y=40
	ReadOnly	True
	Size	Width=80, Height=20
	Text
TextBox2	Name	txtTiempoJugado
	Location	X=12, Y=96
	ReadOnly	True
	Size	Width=80, Height=20
	Text
TextBox3	Name	txtTotalAciertos
	Location	X=122, Y=40
	ReadOnly	True
	Size	Width=80, Height=20
	Text
TextBox4	Name	txtTotalErrores
	Location	X=122,Y=96
	ReadOnly	True
	Size	Width=80, Height=20
	Text
TextBox5	Name	txtTotalTiros
	Location	X=232, Y=40
	ReadOnly	True
	Size	Width=80, Height=20
	Text
TextBox6	Name	txtTotalPuntos
	Location	X=232, Y=96
	ReadOnly	True
	Size	Width=80, Height=20
	Text

7. En la ventana explorador de soluciones dar dic en el botón "Ver código".

8. Definir 3 variables (contadores) de tipo Integer a nivel del formulario, debajo de "Public Class frmJuego", así: 

9. Escribir los siguientes procedimientos generales, debajo de declaración de las variables, tal como se muestra a continuación:

10. Escribir el procedimiento de evento AvanzarTiempo, que maneje el evento "Tick" del Timer, tal como se muestra en el siguiente código:

11. Escribir el procedimiento de evento AumentarAciertos, que maneje el evento "Click" del PictureBox, tal como se muestra en el siguiente código:

12. Escribir el procedimiento de evento AumentarErrores, que maneje el evento "Click" del Panel, tal como se muestra en el siguiente código:

13. Escribir los procedimientos de eventos, que manejen los eventos "Click" de todos los menús, tal como se muestra en los siguientes códigos: 

14. Configurar frmJuego como el formulario de inicio. Por defecto lo está.

15. Grabar y ejecutar la aplicación pulsando F5.

16. Inicie eljuego en el menú "Juego", "Nuevo" o pulsando Ctrl + N y pruebe su presición y rapidez para tratar de acumular puntos (Suerte!).

Espero haber ayudado en algo. Adjunto el ejemplo en el siguiente enlace:

Ejemplo24 - Descargar

Hasta la próxima oportunidad!