viernes, 4 de octubre de 2013

Detective sistémico: La compañía de herramientas





Burson-Benson fabrica excelentes herramientas de alta potencia, como sierras, barrenas y tornos, destinados principalmente a propietarios prósperos y amantes de las tareas caseras. Desde sus orígenes en la década del 20, la compañía goza de gran prestigio en su ramo. Hay clubes de usuarios de Burson-Benson, pues muchos sienten  que el equipo les brinda una aura de leñadores recios. (Aunque hemos cambiado los nombres y otros detalles, la historia que presentamos es verdadera.)

Como muchas empresas industriales americanas, Burson-Benson perdió mucha participación en el mercado ante los nuevos competidores japoneses en los años 70. Reaccionó de dos maneras: primero, mediante una campaña masiva de licencias (produciendo delantales, por ejemplo, con el logo de Burson-Benson), lo cual le brindó fondos suficientes para sobrevivir a varios años difíciles, y, segundo, mediante una campaña interna de mejoramiento de la calidad que consumió sus magros recursos financieros.

Pero Burson-Benson aún tenía dificultades para satisfacer la demanda de sus productos. En todo momento, la firma tiene retrasos de cuatro meses en sus pedidos. Los comerciantes rara vez disponen de suficientes productos para exponer en sus locales.
Los retrasos se deben en parte a un problema crónico con los equipos defectuosos, que habitualmente surge en las últimas pruebas, al final del proceso de montaje. Los productos defectuosos se envían al “hospital”,. Un taller de reparaciones contiguo a la planta que goza de excelente reputación. Cuesta casi el doble producir una herramienta que ha pasado por el “hospital”, pero todos saben que sin el taller los retrasos serían aún mayores.
La compañía ha tratado de mejorar el proceso de producción para reducir los defectos de planta, pero estas mejoras son costosas, y los frutos han sido lentos e inciertos. Nadie presta atención a los ingenieros cuando exigen esas mejoras, pero todos los escuchan cuando se deben resolver problemas urgentes valiéndose del indispensable “hospital”.

Recientemente ha surgido otro problema. En parte a causa de regulaciones más estrictas en cuanto a seguridad de los equipos, la fase de investigación y desarrollo se ha vuelto más cara. Antes se tardaba seis meses para desarrollar una nueva herramienta; ahora se tarda dos años. Dada la imagen mística de Burson-Benson, hay una incesante presión para introducir nuevos modelos, pero los últimos cuatro modelos nuevos sufrieron un retraso, y sus mejoras eran meramente cosméticas, en contraste con las pautas de diseño y desempeño a las que Burson-Benson debe su reputación. Estos gráficos abarcan un período de cuatro años:



¿Qué arquetipos están operando aquí? ¿Qué estrategia aconsejaría usted a los directivos de Buson-Benson?.


Una respuesta (no necesariamente la unica)

La adicción al “hospital” implica una estructura de “desplazamiento de la carga"


El síntoma consiste en una elevada producción de productos defectuosos. Para entregar los equipos, la compañía depende cada vez más del “hospital”, cuyo éxito resta presupuesto, personal y prestigio a los intentos de mejorar el proceso de producción normal. En resumen, cuanto mejor se desempeña el hospital, más adicta se vuelve la compañía. Como es mucho más caro producir una máquina-herramienta que pase por el “hospital”, las utilidades (y la capacidad de investigación y desarrollo) siguen decreciendo.
Es preciso asignar menos personas a la reparación de herramientas, y asignar la mayor cantidad posible de recursos al mejoramiento de la capacidad de producción normal. Al margen de eso, hay algunas opciones difíciles, y la compañía sólo saldrá airosa si determina su visión y sus objetivos con claridad. Si los gerentes no pueden alcanzar todas sus metas de inmediato, ¿cuál deben alcanzar primero?. Por ejemplo, la compañía podría suspender los proyectos de desarrollo de productos y concentrarse en mejorar la capacidad de manufacturación. Esto requeriría explicar al equipo de ventas y a los concesionarios por qué la línea Burson-Benson tendrá que limitarse durante unos años a los viejos productos. Gradualmente, mientras resuelve los problemas de producción, adquirirá recursos para desarrollar nuevos productos.
Por otra parte, si los nuevos productos son prioritarios, los ingenieros de diseño de procesos deberían colaborar en el diseño, para que la confiabilidad de la producción constituya un componente más intrínseco. Ello aliviaría las presiones de producción, aunque en el ínterin provocaría nuevos retrasos.
La opción que no existe es la de hacer todo al mismo tiempo.


Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!




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