jueves, 3 de octubre de 2013

Arquetipo 5: adversarios accidentales





Este arquetipo explica como se crea oposición entre grupos que deberían y desean colaborar. Se aplica a equipos interfuncionales, proyectos conjuntos entre organizaciones, conflictos entre patrones y sindicatos o proveedores y fabricantes, disputas familiares e incluso guerras civiles. Desarrollé este arquetipo, de hecho, por la necesidad de comprender una dinámica desconcertante que mis colegas y yo veíamos una y otra vez en nuestras tareas de consultoría. Siempre comentábamos con sarcasmo que cada vez que dos grupos podían esperar muchas ganancias de una colaboración, era inevitable que se ensarzaran en una batalla campal. ¿Existía un motivo estructural para ello?


Situaciones tipicas de “adversarios accidentales”

Un caso clásico donde se reconoció esta estructura se relaciona con dos grandes compañías de productos y comercio minorista. Procter & Gamble y Wal-Mart tenían el mismo objetivo: mejorar la eficiencia y rentabilidad de su sistema de producción y distribución, pero cada cual entendía que el otro trabajaba de una manera egoísta (tal vez deliberada) que perjudicaba la industria. Estas percepciones no eran exclusivas de P&G y Wal-Mart, sino que estaban generalizadas dentro del ramo.
Tratándose de dos empresas muy hábiles, Procter & Gamble y Wal-Mart conocían las ventajas de una estrecha colaboración con sus distribuidores y proveedores. (Esta cooperación, que se autorreforzaba, constituye el otro ciclo reforzador del diagrama.)
A mediados de los años 80, sin embargo, ambas compañías comprendieron que sus relaciones se habían deteriorado, en parte como resultado de una pauta de conducta que ya duraba quince años. Los fabricantes (como Procter) habían aprendido en los 70 y los 80 a realizar fuertes descuentos y utilizar muchas promociones de precios, para incrementar su participación en el mercado y mejorar sus utilidades. (Esto se muestra en el ciclo compensador de P&C, el pequeño círculo que está arriba a la izquierda.)
Pero las promociones de precios creaban costes adicionales y dificultades para los distribuidores (como Wal-Mart), que se las apañaban acumulando stock por medio de “compras anticipadas”: hacían acopio del producto durante el período de descuento, vendiéndolo a precio normal cuando terminaba la promoción, aumentando así su margen de ganancia. (Esta estrategia se muestra en el ciclo compensador de Wal-Mart, abajo a la derecha.) Esto atentaba contra la rentabilidad del fabricante, porque el minorista obtenía más descuentos de los previstos. Peor aún, creaba grandes vaivenes en el volumen de manufacturación, acrecentando los costes, porque los distribuidores (que ya tenían exceso de stock) no hacían más pedidos durante meses. Para mejorar sus resultados, los fabricantes impulsaban aún más las promociones, culpando a los distribuidores de sus problemas, y los distribuidores, culpando a los fabricantes, acaparaban aún más.


Con el tiempo, las compañías de productos de consumo se encontraron consagrando recursos a las promociones a expensas del desarrollo de nuevos productos, mientras que los distribuidores se consagraban a comprar y acumular productos promovidos a expensas de las operaciones básicas. Muchas de las ganancias de acorto plazo obtenidas gracias a las promociones se perdían en los costes de largo plazo. Un ciclo reforzador se había formado en el medio, causando una fatídica espera de actos mutuamente perjudiciales.


Cada uno de los socios reconoce que podrían respaldarse recíprocamente, como se muestra en el gran ciclo exterior. Sin embargo, cuando toman medidas independientes para mejorar los resultados, se fijan más en sus necesidades que en las de sus socios. La “solución” de cada socio termina por ser involuntariamente nociva para el otro. Los dos socios no se comunican bien, y no son conscientes de los efectos que surten sobre el otro. Uno cree que está aprovechando una oportunidad, pero el otro tiene la sensación de que lo zamarrean sin ton ni son.
Más tarde, cuando las obstrucciones involuntarias cobran mayor fuerza, cada cual confía en que la solución sea convencer al otro de que su estrategia es el modo correcto e mejorar los resultados.
En general, en esta etapa, cada socio ha olvidado el propósito original de la colaboración. Sólo tiene presente las cosas que su presunto socio- “ese traidor!”- hizo para impedirla. El diálogo se vuelve imposible, y así ambos ignoran el efecto que surten sobre el otro.


Estrategias para una situación de “adversarios accidentales” 

  • No enfatice la solución bien intencionada que se aplica a su parte de la organización. En cambio, procure comprender las necesidades de su colaborador, el modo en que usted atenta involuntariamente contra ellas, y cómo ambos podrían respaldarse mutuamente. Ello puede incluir la eliminación o debilitamiento de los obstáculos que, en el sistema de su socio, se resisten a la solución que usted propone. 
En el caso de P&G y Wal-Mart, la solución consistió en reunir a ambas partes en la misma sala, con el propósito de entender la estructura que había construido. En la reunión descubrieron que la estrategia de la otra organización parecía totalmente racional desde una perspectiva local. No había “traición”. Se trataba sólo de un sistema cuyas piezas no se combinaban bien. Una vez que lo reconocieron, comenzaron a trazar una nueva estrategia conjunta. Por primera vez P&G propuso suspender las promociones en Wal-Mart y ofreció un “precio bajo para todos los días”. Al cabo de unos años, P&G anunció que renunciaría por completo a las promociones como herramienta de marketing.
Durante esta conversación, ambas partes comprendieron que, a pesar de su interés en una alianza estratégica, aún les costaba describir sus mejores deseos para el otro. Nunca habían pensado que podían decir: “Si me ayudas a alcanzar mis metas, puedo ayudarte a alcanzar las tuyas”. Pero sus discusiones sobre las promociones constituyeron un importante primer paso para conversar sobre una visión común y renovar una alianza.


Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!




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