jueves, 3 de octubre de 2013

Detective sistémico: El caso Clifford





Transportes Clifford es una empresa que se enorgullece de sus logros (los nombres y otros detalles se han cambiado, pero la historia que presentamos es verdadera). Durante un siglo Clifford ha sido una compañía de transportes blindados con gran prestigio en varias comunidades de América del Norte. Sus principales clientes son bancos, tanto en los grandes centros como en regiones más apartadas. Sus servicios son esenciales pero en general pasan inadvertidos, hasta que hay un robo de dinero.

En los últimos años, con creciente competencia, las relaciones de Clifford con la clientela sufrían una presión constante. La banca ha logrado crear rencillas entre las  empresas de seguridad. Algunas compañías de transportes blindados aceptan contratos a precios ínfimos. Si Clifford aceptara trabajos con esos precios, pronto perdería la capacidad para prestar buenos servicios, para capacitar a sus empleados y para seguir llegando a regiones remotas. Sin embargo, si Clifford se negara a competir por esos contratos, perdería visibilidad en la industria, y tal vez sus mayores clientes.

Los ejecutivos de Clifford contaban con dos opciones. Podían participar en la guerra de precios, utilizando el prestigio y la capacidad de la compañía para burlar a la competencia, o podían abstenerse de competir por contratos en regiones que estaban atrapadas en la guerra de precios y en consecuencia no prometían ganancias. Al retirarse no sólo reducirían sus pérdidas, sino que demostrarían a los bancos que los supuestos predominantes sobre costes eran errados.

¿Qué estrategia adoptaría usted? ¿Y qué arquetipo sistémico utilizaría para comprender mejor las ramificaciones de su decisión?



Una respuesta (no necesariamente la unica) 

Morder el anzuelo y reducir los costes podría “desplazar la carga” hacia una rebaja en los precios, arrastrando a Clifford a una adictiva guerra de precios. Pero la otra posibilidad era aguantar el tiempo suficiente para que se agotara la guerra de precios. ¿Podrían resistir la espera? Eso dependería del crecimiento de sus competidores. Para comprenderlo mejor, los gerentes de Clifford lo analizaron como una dinámica de límites del crecimiento:


Si los rivales de Clifford estaban dispuestos a competir en cuestiones de precios, obtendrían más contratos. Pero el coste de prestar buenos servicios (sobre todo donde la amenaza de asalto era mayor) seguiría siendo el mismo. En consecuencia, los ingresos por contrato y la capacidad para prestar buenos servicios decaerían. ¿Pero cuánto tiempo se necesitaría para que eso afectara la cantidad de contratos de la competencia? Eso se podía estimar, en parte gracias al conocimiento de la industria que poseían los gerentes de Clifford.
Durante el año siguiente, Clifford perdió gran cantidad de contratos ante la embestida de un gran competidor. Para sorpresa de sus clientes, los gerentes de ventas de Clifford no hacían ofertas sobre contratos donde existía una competencia tenaz. Era una decisión difícil; el sindicato presionaba a Clifford para que no pusiera empleos en peligro. Al cabo de ocho meses, sin embargo, un vicepresidente de Clifford recibió la llamada de uno de los mayores bancos de una región problemática, solicitando una reunión para recobrar sus servicios. La seguridad de la competencia había fallado más de una vez, y las sucursales rurales recibían malos servicios. Cuando el banco planteó la posibilidad de rescindir el contrato, la competencia amenazó con una demanda. Transportes Clifford negoció con el banco para cumplir el contrato a un precio que permitiría la prestación de un mejor servicio.
Este episodio ha modificado la perspectiva y la estrategia de los funcionarios de Clifford. Su fidelidad a una visión común de la calidad ha reforzado su orgullo.


Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!




No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada