miércoles, 2 de octubre de 2013

¿Debe el crecimiento ser una idea rectora en su organización?





Muchos dirigentes de organizaciones, movimientos o industrias parecen perturbados por la noción de que el crecimiento tiene sus límites, como si creyeran que “si no crecemos, morimos”. Pero hay datos que sugieren que este modelo del mundo no es veraz. A fin de cuentas, nada puede crecer para siempre, e intentarlo puede ser contraproducente. ¿De dónde viene, pues, el modelo “crecer o morir”?
Siempre pregunto a la gente qué tipo de crecimiento tiene en cuenta.

¿Más ventas? ¿Más ganancias? ¿Más personal? Habitualmente desean expandir sus horizontes, sus oportunidades de aprender, de desarrollar aptitudes, su calidad de vida, su influencia en el mundo. Todos dan por sentado que para lograr estas cosas deben mantener su presupuesto en crecimiento, expandir el personal y adquirir más recursos. Ello significa que su organización debe crecer, y cuanto antes mejor.

En nuestra cultura, es una idea predominante. Cada vez que la gente se topa con  restricciones, se empeñan en superarlas, y luego pasa al próximo obstáculo. Nuestra sociedad recompensa a los maestros de este juego.
Pero el juego tiene un límite intrínseco, el cual se relaciona con la índole de las restricciones, sobre todo en los negocios. En las etapas iniciales de la carrera de un gerente, las restricciones son relativamente fáciles de superar: una capacidad limitada de producción, una escasa participación en el mercado para una marca, un presupuesto que limita sus decisiones. La “superación” de estas vallas contribuye a convencer a los gerentes de que el crecimiento es el medio para el éxito, y de que son expertos en el juego.

Luego el juego cambia. Las restricciones se vuelven más complejas. Ahora, para crecer más, el gerente debe aprender a trabajar en diversas funciones, a elevar la calidad, a crear más productos innovadores o a modificar los procesos laborales. Poco a poco las restricciones se vuelven más intangibles; ahora los límites están constituidos por los modelos mentales, las creencias y la cultura. De nada vale embestir contra obstáculos tangibles; para solucionar ciertos problemas, por ejemplo, hay que superar el antagonismo entre representantes de diversas funciones. Cuanto más comprende el gerente estas interrelaciones, más incongruente se vuelve la idea de que “mayor es mejor”, sin una conciencia del propósito, y sin el equilibrio del orden natural. Cuando los ejecutivos ven ejemplos de ello, comienzan a entender el aspecto negativo del juego del crecimiento, pero lamentablemente se han agotado jugándolo.

¿Existe otra manera de organizar el juego? Si reconocemos que hay límites, ¿cómo sería el crecimiento deseable, un crecimiento duradero que no se limitara al corto plazo?. El éxito en este juego requiere afinar las aptitudes de nuestra gente, nuestra capacidad de aprendizaje, la calidad de nuestros productos, la calidad del entorno laboral. Para obtener una recompensa, hay que mejorar en vez de agrandarse.
En su columna periodística, Donella Mcadows alude a una empresa que sigue esta estrategia. La prestigiosa compañía Patagonio de ropa deportiva redujo su línea de vestimenta un 30 por ciento en 1990, en parte por estar preocupada por las repercusiones ecológicas (“Necesitamos usar menos materiales. Punto.”) y en parte por temor a los efectos de un crecimiento descontrolado.

“En la década de 1980- escribía Yvon Chouinard, presidente y fundador de la empresa, en el catálogo de Patagonia, la mayoría logramos superar nuestros límites. Patagonia... no era una excepción. A fines de 1990... habíamos desbordado nuestro nicho natural, el mercado de ropa deportiva, y estábamos en vías de ser mucho más grandes de lo que deseábamos... El otoño pasado el cliente podía escoger entre cinco pantalones para esquí, ahora puede escoger entre dos... Cuanto menos estilos fabricamos, más podemos concentrarnos en la calidad. Pensamos que, en el futuro de la indumentaria, menos será más, unas pocas prendas buenas y duraderas. Nunca hemos querido ser la mayor compañía de ropa del mundo, sólo la mejor."


¿Los inversores respaldarían dicha estrategia? ¿Los clientes? ¿Los empleados? Como mucha gente cree que el crecimiento lento significa falta de progreso y estancamiento, no hay muchos ejemplos que sirvan como referencia. Aún así, abundan datos sobre las consecuencias del agrandamiento indiscriminado, y sabemos que es un modo seguro de dilapidar energías y recursos en la inexorable dinámica de los límites del crecimiento.

<MAS ALLA DE LOS LIMITES
Dentro de los próximos cincuenta años, el crecimiento mundial de la economía y la población alcanzará límites inherentes a nuestra capacidad ambiental. Como en todas las situaciones de “límites del crecimiento”, el modo de enfrentar esos límites determinará la gravedad de la resistencia de los mismos. El peor enfoque consiste en insistir en la misma clase de crecimiento. Donella II Meadows, Dennis Meadows y Jorgen Randers explican por qué en Beyond the Limits (Past Hills, Vermont: Chelsea Green Publishing Company, 1992) un libro que utiliza el modelo de dinámica de sistemas llamado “límites del crecimiento”, que planteó por primera vez estos problemas a principios de los años 70. >


Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!




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