miércoles, 2 de octubre de 2013

Arquetipo 3: Desplazamiento de la carga





Muchos compartiríamos la actitud de los padres de Helen Keller, cuya postura sobreprotectora hacia su hija impedida parecía no sólo compasiva sino necesaria. ¿Cómo podría una niña ciega y sorda cuidar de sí misma?. Así, Helen aprendió que ante cualquier dificultad sus padres correrían a ayudarla, atentando contra su capacidad para enfrentarse al mundo. Cada episodio reforzaba la creencia de los padres en la ineptitud de la hija. Afortunadamente, su maestra Anne Sullivan se negó a permitir que las incapacidades de la niña le impidieran obtener la autonomía. Hellen Keller terminó por diplomarse en el Radcliffe College y se convirtió en escritora, vocera y ejemplo para muchos impedidos.
Las dos opciones de Helen Keller- ser protegida del daño y la angustia, o aprender a vivir por su cuenta- ilustran una dinámica muy común que nosotros denominamos “desplazamiento de la carga”. Los actos bien intencionados de los padres de Keller desplazaban la carga de la responsabilidad por su bienestar hacia sí mismos.
Una historia de desplazamiento de la carga, al igual que una situación de soluciones contraproducentes, suele comenzar con un síntoma que insta a alguien a intervenir para “resolverlo”. La solución es evidente e inmediata, y pronto elimina el síntoma, pero desvía la atención respecto del problema real o fundamental, que se debilita cuando se le presta menos atención. Esto refuerza la percepción de que no hay más salida que una solución que ataque los síntomas. Si Helen  Keller hubiera llegado a la edad adulta con padres que aún atendían a todas sus necesidades, una Anne Sullivan habría tenido aún más dificultades para enseñarle a ser independiente



La plantilla básica de desplazamiento de la carga tiene dos ciclos compensadores. Representa otro tipo de “solución” para el síntoma. El ciclo superior es una solución rápida para el síntoma, y el ciclo inferior representa medidas que llevan más tiempo (nótese la demora) y a menudo son más dificultosas, pero que en última instancia abordan el problema real.
En muchas estructuras de este tipo, existen ciclos reforzadores adicionales que degradan el sistema hasta configurar un patrón de “adicción”. Al igual que el ciclo de “consecuencias involuntarias” de las soluciones contraproducentes, estos ciclos de adicción representan consecuencias involuntarias que complican el problema. La adicción se vuelve peor que el problema original, porque causa estragos en la aptitud para enfrentar el síntoma. La adicción empresarial puede traducirse en una dependencia automática respecto de ciertas normas, procedimientos, departamentos, individuos o modos de pensar.
Hay tres pautas de conducta simultáneas en una situación de desplazamiento de la carga. La solución rápida asciende, especialmente cuando se contrae la adicción. El síntoma oscila entre el ascenso y el descenso, pero siempre elevándose gradualmente (como en las soluciones contraproducentes). Como el síntoma a veces está arriba y a veces abajo del umbral de irritación, el problema parece ir y venir. La tercera variable, la acción correctiva o la solución fundamental- la capacidad de autocorrección del sistema-, pierde vigor. En los momentos de reflexión y conciencia, advertimos que nuestras aptitudes se están atrofiando.


Todo ello se conjuga en una fuerte tendencia hacia la negación adictiva. Cuando alguien dice que puede salirse de esto cuando quiera, es probable que esté atrapado en un patrón adictivo de desplazamiento de la carga.


Situaciones típicas de “desplazamiento de la carga” 

“Heroísmo de crisis”: Cuando estalla una crisis (por ejemplo, demoras en el lanzamiento de un producto), el encargado goza de gran flexibilidad para “hacer lo que sea necesario” para despachar el producto. Se eliminan las  trabas y formalidades habituales. Todo ello abarca el ciclo superior de corrección de síntomas: el producto se despacha a tiempo, y el encargado es el héroe  del día.
En el ínterin, varias personas han sugerido la solución fundamental que está representada en el ciclo inferior: un nuevo diseño del sistema, y una reforma del procedimiento habitual. Pero como esta estrategia llevaría más tiempo, se le presta menos atención, así que surte menos efecto sobre el síntoma.
La mayoría de los casos de “heroísmo de crisis” incluyen un efecto lateral de adicción. Todos advierten que deben ser “ héroes” para obtener reconocimiento, y poco a poco la compañía se vuelve adicta a la “heroica” creación de crisis a expensas de la introducción de cambios fundamentales y duraderos.


"Desplazamiento de la carga hacia el interventor”: Es una variación muy común del “desplazamiento de la carga”, y se encuentra en muchas circunstancias. Se pide la ayuda de una entidad externa para resolver un problema dificultoso: un experto en calidad en una organización, un especialista técnico en una aldea rural, un programa de subsidios para una familia pobre, un precio subsidiado para los que cultivan determinado cereal. El papel del “interventor” está destinado a ser provisorio, pero poco a poco la gente que padece el problema pasa a depender de la intervención, y nunca aprende a solucionar el problema por su cuenta. No se trata sólo de delegar  las cosas. Si el agente externo resolviera de  veras el problema, sería aceptable. Pero en definitiva los afectados son los únicos que pueden efectuar los  cambios fundamentales que se requieren para resolver el problema.
No es preciso que el interventor sea literalmente un extraño. El experto en calidad, por ejemplo, puede ser un  consultor interno que necesita generar ganancias en calidad. Pero como “el incendio se apaga rápidamente”, los legos no tienen incentivos para abordar los problemas de calidad, para experimentar y para aprender a prevenir futuros problemas. La próxíma vez que surjan problemas de calidad, todos los integrantes de la organización dependerán nuevamente de la ayuda externa.


Estrategias para una situación de “desplazamiento de la carga"


  • Al tratar de comprender una situación de desplazamiento de la carga, comience tal como en el caso de las soluciones contraproducentes. ¿Cuál es el síntoma que se proponía corregir? ¿Cuál es la solución que aplicó? ¿Cuáles fueron los resultados inesperados, y cómo afectaron la raíz del problema? Luego viene el salto: ¿qué otras soluciones se podrían haber aplicado si no se hubiera contado con la solución rápida?. ¿Alguna de esas posibilidades habría resultado más satisfactoria? ¿Cómo saber que estas otras medidas correctivas afectarían realmente el origen del problema? 
  • Use el arquetipo como herramienta de indagación, no como herramienta para defender a ultranza una medida. Existe la tentación de creer que nuestra solución favorita es la “correcta”, y de recurrir a ella sin más trámite. En muchos casos los directivos defienden una solución, los operarios otra, marketing una tercera. Cada “solución fundamental” enfoca un aspecto distinto del problema. Por eso es importante, sobre todo en los equipos, renunciar a todo prejuicio acerca de la solución atinada, y tratar de explorar las raíces más profundas del sistema en un grupo interfuncional. Este tipo de diálogo a menudo revela modelos mentales y supuestos culturales que constituyen la verdadera causa del problema. 
  • Fortalezca la solución de largo alcance. Si no logra sus metas fundamentales, quizá necesite un objetivo mejor expresado. Es conveniente  limitarse a investigar por qué se tarda tanto o por qué parece tan difícil, para abordar las raíces más profundas del problema. 
  • De ser posible, respalde únicamente la solución de largo plazo; pase por alto los síntomas y abandone la adicción de golpe. Si debe enfrentar los síntomas ahora mismo, hágalo con cautela. Recuerde que se trata de ganar tiempo para trabajar en la solución fundamental. 
  • Articule su visión y sus objetivos de largo plazo en torno de este problema. A veces la gente se pregunta: ¿Acaso la moraleja del “desplazamiento de la carga” es que yo debo encargarme de todo? ¿No puedo contratar a un asesor en impuestos, en vez de devanarme los sesos para entender el formulario? Por cierto que se pueden delegar tareas, pero seleccione las tareas que delega. Contratar un contador para encargarse del  papeleo sería un desplazamiento de la carga si (a) usted quiere ser un experto en finanzas, y (b) si usted no organizó una estructura que le permita aprender. 
  • Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga lo posible para reducir toda adicción a la solución rápida. Tal vez deba suplementar la solución fundamental con más respaldo de la organización; dicho respaldo parece poco relacionado con el síntoma, pero ayuda a la organización a mejorar su capacidad general. Tenga cuidado con los modelos mentales “adictivos” (“Podemos dejar de hacer eso en cualquier momento”), pues refuerzan la dificultad para abondonar las soluciones superficiales.


Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!




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