sábado, 21 de septiembre de 2013

Narraciones: La historia de Acme. Los cuatro niveles de una visión sistémica - Parte 2 de 2





Explorando nuestra narración


Paso 1: El problema es...

En general no se tarda más que unos minutos en llegar a una descripción del problema. Comience la oración con: “El problema es...” El problema es: No podemos aumentar las ventas; nuestras promociones especiales sólo producen mejoras provisorias. El problema es: Las oficinas locales de marketing deberían estar en condiciones de manejar todas nuestras necesidades de soporte técnico, pero cada vez requieren más asistencia del grupo de soporte técnico central.
- El tema debe ser importante para usted y la organización. No haga de esto un ejercicio académico, sino una investigación en algo que realmente le interesa y desea comprender.
- Escoja un problema crónico. Concéntrese en una situación que haya existido durante un tiempo, y que represente una preocupación continua, en vez de un episodio excepcional.
- Escoja un problema de alcance limitado. Si no puede reducir la exposición del problema a un par de frases, reduzca el foco. Le resultará fácil explayarse después, pero si comienza con una perspectiva ilimitada corre el riesgo de quedar abrumado por la comprensión abstracta de que “todo se relaciona con todo".
- Escoja un problema cuya historia sea conocida y fácil de describir. La gente tiene diferentes ideas sobre los sucesos del pasado. Obtener consenso sobre algunos aspectos claves de la historia puede ser esclarecedor. Una descripción de la historia puede ser tan sencilla como una oración:
El problema es: Las utilidades fueron constantes durante dos años, pero han declinado en los últimos seis meses.
El problema es: La productividad se elevaba rápidamente hasta hace un año, cuando empezó a descender.
- Procure que la descripción del problema sea precisa. Resista la tentación de purgarla por motivos políticos, u orientarla hacia determinada solución. El pensamiento sistémico es un proceso que rigen los problemas que enfrentamos. Como buen detective, aténgase a los hechos y las pruebas. La presencia de “no combatientes” (terceros neutros), como participantes, líderes o instructores, puede ayudarle en su indagación, sobre todo si es un tema candente.
- Al describir el problema, no sugiera una solución que lleve a conclusiones apresuradas. Por ejemplo, no diga:

El problema es: Debemos reducir los costos.
El problema es: Necesitamos un nuevo sistema informático.

En esta etapa del ejercicio, nadie sabe todavía por qué se presentó la situación, y mucho menos cuál será la solución. Para muchos, la disciplina de no sacar conclusiones apresuradas es la parte más ardua de este proceso. Sólo se sabe que es improbable que la solución sea intuitivamente obvia, pues de lo contrario usted ya la habría aplicado.
- De ser posible, escoja un problema que ya se ha abordado sin éxito. Ello garantiza la activación de una dinámica sistémica.
- No haga acusaciones. No eche la culpa a ninguna persona ni medida en especial. No presuma de conocer las motivaciones de los demás participantes, sobre todo si no se encuentran presentes en la reunión. Quizá sienta la tentación de decir: “El departamento técnico no actúa con sensatez. Ya no aguantamos la presión a que nos somete. Necesitamos ponerlos en cintura.” Es posible que esa presión inaguantable sea el verdadero problema, pero el departamento técnico tal vez se limite a trasladarlo y sufra tanto como usted.


Paso 2: Contando la historia

El próximo paso consiste en llevar a la superficie la historia que subyace al problema. Este proceso también se denomina construcción de modelos. Puede ser un fructífero proceso de aprendizaje, sobre todo para equipos.
En esta fase se debe elaborar una teoría o hipótesis que tenga sentido, guarde coherencia lógica y permita explicar por qué el sistema está generando problemas. Luego, en el espíritu del método científico, usted analiza la historia que ha creado. Como en toda construcción de modelos, cuando la teoría no puede explicar las observaciones, requiere refinamiento o revisión. Todos somos constructores de modelos por naturaleza, pero rara vez contamos con un ámbito y herramientas para comentar y examinar nuestras teorías. Los ciclos y arquetipos nos brindan esas herramientas.
El peor enfoque es la clásica resolución de problemas: definir el “enunciado de un problema” para dar rápidamente con la “solución” atinada. En cambio, el equipo debe mantener gran cantidad de ideas divergentes el mayor tiempo posible, aunque al principio parezcan contradictorias. Para muchos es el aspecto más dificultoso de esta etapa.
La historia que usted cuenta con ciclos y arquetipos no es lineal; no tiene comienzo, medio ni fin. En cambio, una encara una serie de sucesos desde muchos puntos de vista e identifica temas claves y patrones recurrentes. A medida que se examina la estructura, se profundiza nuestra comprensión de la estructura subyacente. En el corazón del arte de la narrativa sistémica hay una pregunta:

¿Cómo contribuimos nosotros (por medio de nuestro pensamiento, nuestros procesos, nuestras prácticas y nuestros procedimientos) a crear las circunstancias (buenas y malas) que hoy enfrentamos?
Esta pregunta suele ofrecer respuestas significativas sólo al cabo de una deliberación sostenida. Ofrecemos dos modos de iniciar esa deliberación. Puede usar cualquiera de los dos, o ambos.


Opción A: Confeccione una lista

Identifique a los “personajes” de la historia: factores que parecen sintetizar el problema o son cruciales para narrar la historia. Algunos pueden ser de tipo político y estar muy difundidos.
Un factor clave es que los costes del sistema nacional de salud están descontrolados.
...mientras que otros afectan únicamente a esta organización:
Un factor clave es que dedicamos demasiado tiempo a trámites redundantes.
El propósito de este ejercicio no consiste en decidir si estos enunciados son “verdaderos” o “falsos”. Más aún, debemos abstenernos de criticarlos. El propósito, en cambio es:
- Comenzar a hablar del problema; exponerlo a la vista de todos para conocer los supuestos e hipótesis de la gente sobre las causas.
- Trazar ciertos límites: ¿Cuáles son las dimensiones de este problema? ¿Hasta donde llega? ¿Qué debemos tener en cuenta?
- Esclarecer las diversas perspectivas del equipo. Podemos descubrir que cada miembro del equipo se concentra en un conjunto diferente de factores, basándose en sus supuestos o experiencias.
- Preparar el terreno para escoger algunos factores claves como variables.
Para llevar a la superficie una amplia gama de factores, tenga en cuenta estas preguntas:
1. ¿Cómo se vería este problema desde la perspectiva de los altos directivos?
¿Qué factores serían visibles desde ese nivel?
2. ¿Cómo se vería este problema desde la planta, desde la oficina, desde la perspectiva del técnico de servicios?
¿Qué factores serian visibles desde ese nivel?
3. ¿Qué verían otros interesados, como los clientes?
4. ¿Puede usted identificar factores que su grupo ha creado, o a los cuales su grupo contribuyó?


Opción B: Dibuje una figura

Todos los que están presentes en la sala deben recibir papeles, preferiblemente papeles autoadhesivos. Utilice páginas tamaño carta o más pequeñas. Aclárese las ideas. Luego cada cual debe dibujar el gráfico más importante acerca del problema, y acompañarlo con algunas palabras (orales o escritas) para describirlo.

Utilice el diagrama de “pautas de conducta”, con el “tiempo” (el período de meses, años o lo que corresponda) como eje X, y el factor clave (variable) como eje Y. No importa que las cifras sean exactas, sino que conste su impresión de la tendencia general.


Como acompañamiento, usted puede decir: “Nuestra división es una de las que más crece en esta compañía. Durante tres años hemos adquirido nuevos clientes. Ese es nuestro gráfico más importante”.
Hasta ahora, la mayoría de la gente ha visto la situación desde la perspectiva del presente. Sólo ha sentido las presiones. La graficación genera un estado de ánimo más sensible a los cambios que se han producido a través del tiempo. Ayuda a ver que el problema no es nuevo.
Entretanto, otro participante ha estado trabajando en otro problema, y comenta: “Cada vez que conseguimos un nuevo cliente tenemos que crear formas especiales para ese cliente. Para los clientes complejos, a menudo tenemos que consultar al departamento técnico. Para ellos debe ser una carga responder a nuestras llamadas telefónicas, y mientras nuestro pedido de ayuda ha aumentado, su capacidad ha permanecido igual. Estos dos gráficos son igualmente importantes".


De pronto, en la relación entre estos gráficos, se está gestando una narración. Usted puede tener buenos motivos para sospechar, por ejemplo, que la creciente diferencia entre el primer gráfico y el tercero puede estar generando problemas de calidad que con el tiempo reducen la cantidad de clientes.
Pero si esta narración es típica, todavía está incompleta. Otras personas intervienen para introducir más elementos, tal vez con más gráficos. Usted puede tratar de palpar cómo ven la situación otros actores. Si, como en este caso, no hay personal técnico en la sala, todos pueden preguntarse: “¿Cómo verían ellos la situación si estuvieran aquí? ¿Cuál sería su gráfico más importante?”
Aún nadie sabe cómo analizar los gráficos ni dónde empezar a trabajar, pero ya se empiezan a notar algunos temas comunes. ¿La tendencia se generó hace años o hace meses? ¿Adónde parece dirigirse? ¿Qué sucederá si continúa en el futuro? ¿Puede haber un punto de ruptura, un punto después del cual la demanda de soporte técnico resulte una carga demasiado pesada?
Por último, al examinar la situación general, ¿cómo se relacionan los gráficos entre sí? ¿Cuál es la historia básica, en palabras, que combinan estos gráficos? Si se dibujaron en papeles autoadhesivos, eso puede ser una ayuda: se pueden pegar en la pared o desplazarlos para agrupar las pautas de conducta que guardan alguna afinidad.
Pronto estos agrupamientos se convierten en base para una imagen sistémica más amplia. También se puede optar por refinar las descripciones: cambiar “capacidad disponible de soporte técnico” por “nivel de calidad del soporte técnico”. Pero por ahora no se trata de generar un diagrama sobre el cual todos estén de acuerdo, sino de llegar a una percepción común de la historia que se está narrando. Nótese que se ha adquirido una comprensión muy distinta del “enunciado del problema” de la etapa primera. Al final de esta etapa puede ser oportuno reconsiderar dicho enunciado.



Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!




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