miércoles, 16 de octubre de 2013

Pensamiento sistémico y mapas de proceso: una combinación natural





Como los mapas de proceso y el pensamiento guardan una semejanza superficial, hay mucha confusión entre ellos. Es una pena, porque ambas herramientas, aunque distintas, son complementarias. Los diagramas de proceso muestran un flujo o serie de actividades. Las etiquetas son verbos, tareas o pasos. Las flechas muestran la secuencia y la cronología. Un cambio en un elemento no modifica necesariamente los demás. Un famoso diagrama de proceso es el círculo que vemos a la izquierda, creado por W. Edwards Deming. 

Sin embargo, la mayoría de los ciclos de proceso se ilustran con una línea recta:


Los diagramas de ciclos causales (de la dinámica de sistemas) representan relaciones de causa y, efecto. Las etiquetas de los diagramas de sistemas representan variables (no acciones), habitualmente sustantivos o proposiciones sustantivas. La modificación de cualquier variable produce cambios en todas las variables del ciclo. Las flechas indican influencia o causalidad, no mera cronología. 
En una empresa típica, con sus cientos de clientes internos y externos, operan muchos ciclos de procesos interrelacionados, todos funcionando con diferentes relojes, muchos de ellos realimentándose. Las cosas no se mueven en una sola dirección. Un mapa de proceso, aunque revela interdependencias, es una imagen estática de lo que sucede, mientras que la perspectiva del pensamiento sistémico siempre examina las interrelaciones dinámicas. 
Todos los proyectos de ciclo rápido deberían valerse tanto de los ciclos causales como de los mapas de proceso. El estudio del "proceso de cobranzas" puede ayudar a ahorrar tiempo, pero no indica cómo el proceso de cobranzas afecta y es afectado por otros procesos cruciales dentro de la compañía.


Cinco años de "aventuras deliciosas"  

Al comienzo de los acontecimientos que se describen en esta historia, John Parker dirigía una planta de manufacturación en Martin Marietta Astroutics. Como muchos pioneros de las disciplinas del aprendizaje, era considerado un excéntrico dentro de su compañía. Ahora, gracias al trabajo que describe aquí, John es jefe de manufacturación. El y sus colegas han aprendido a utilizar el pensamiento sistémico como lenguaje para crear equipos de aprendizaje en toda la compañía.

Martin Marietta Astronautics es conocida por su capacidad para enfrentar las crisis. Cuando surgía una amenaza, nos enorgullecíamos de nuestra destreza para combinar diversas funciones en equipos destinados a resolverlas. Olvidábamos las diferencias, nos concentrábamos en nuestro cometido y producíamos notables innovaciones con gran celeridad. Tardamos un tiempo asombrosamente largo en comprender que podíamos portarnos de la misma manera en los buenos tiempos. 
En 1987 obtuvimos un contrato para producir 108 sistemas de instrumentación y, vuelo para el misil Peacekeeper de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Era un triunfo en todos los sentidos salvo en uno: el precio. Cuando nuestros asesores analizaron este proyecto, descubrieron que nos excedíamos en 19 millones de dólares si trabajábamos a nuestra manera habitual. En esa época, el Departamento de Defensa estaba modificando sus políticas para que los contratistas compartieran los sobrecostes. 
Así, en los cinco años siguientes reorganizamos todo nuestro sistema de producción y desarrollo, incorporando mejoramiento de la calidad, tiempos más rápidos de ciclo, nuevas relaciones con los proveedores, equipos de alto desempeño, y rediseñando nuestra circulación de trabajo. Desde el principio, reconocimos que todos estos métodos se reforzarían mutuamente en un círculo virtuoso. Y lo cierto era que cada vez que hallábamos una mejora, parecían surgir dos posibilidades más. Por eso en un trabajo técnico describí nuestro proyecto como una serie de "aventuras deliciosas", una expresión que provocó más comentarios que el resto del artículo. Pero para que las aventuras fueran deliciosas en vez de desastrosas, tuvimos que aprender mucho sobre el modo de analizar y modificar nuestros sistemas.


Que Modificar 

Era evidente que debíamos modificar nuestras políticas de suministro. Cada componente tenía un coste, un plan de producción y un nivel de confiabilidad diseñado por separado por nosotros y el proveedor. Sumábamos el total de las piezas, y así obteníamos el coste, el plan de trabajo y la calidad de toda la unidad. Ahora teníamos que reducir el coste, lo cual, según las reglas de la mayoría de los contratos oficiales, significa hacer el pedido al licitador más barato. En cambio, modificamos nuestra actitud. El problema no estaba en los componentes, sino en el modo de ensamblar e integrar todas las piezas. Necesitábamos reunir a nuestros proveedores para que trabajaran en conjunto, diseñando su trabajo sincrónicamente, antes que las piezas llegaran a la etapa de montaje. 
Tras llegar a esa decisión, necesitábamos proveedores que compartieran esa misma visión. En nuestras primeras etapas, éste fue el paso más crítico. Aunque estábamos excedidos en 19 millones, no nos fijábamos en los precios de los proveedores. En cambio, preguntábamos si les interesaba colaborar con nosotros. Se trataba de organizaciones complejas, fabricantes de transmisores, sistemas de antenas y otros equipos sofisticados. En todos los casos salvo en uno (donde poseían una tecnología especial), buscábamos nuevos socios si no eran espíritus afines. Como ejemplo, nuestra fábrica de Denver se negó a participar con nosotros en la reelaboración del sistema. Les retiramos las tareas de soldadura y cableado y se las encomendamos a otro grupo de Martin Marietta.
Desplazar las tareas a nuevos sitios constituía un cambio tan radical que dudábamos en obtener la aprobación. Afortunadamente, sin embargo, nuestro contrato con el Departamento de Defensa, con sus 19 millones de dólares de sobrecostes, representaba una grave amenaza para la compañía. Reconozco la ironía de esta afirmación, pero brindaba una justificación para realizar cambios drásticos. De hecho, presionamos para que la calificación de nuestro programa se cambiara a "rojo”, para que luciera peor ante nuestra casa central de Bethesda. 
Durante el año siguiente preparamos los prototipos de muchos procesos con nuestros contratistas asociados, que antes nunca hubieran participado en nuestras innovaciones. Creamos oportunidades para que personas de distintas disciplinas trabajaran juntas, y logramos la aceptación del mejoramiento contínuo como un valor que debía atesorarse y celebrarse. Descubrimos que la gente de las plantas- tanto en Martin Marietta como en nuestros proveedores- sabía por qué no era productiva. Todos pedían transformaciones, nuevas herramientas, entrega puntual de los componentes. 
En todos los cambios que hicimos, lo que más nos sorprendió fue el margen de transformación que obteníamos al acelerar nuestros tiempos. Nos habíamos fijado la meta aparentemente imposible de igualar el desempeño más rápido jamás visto en nuestra industria. Alcanzamos esa meta, pero eso fue sólo el primer paso. Con la productividad que resultó, podíamos haber despedido a la mitad de la gente que trabajaba con el producto y quedarnos con las ganancias. Pero en una producción de bajo volumen como la nuestra, el coste de esa gente es bastante pequeño. Las mayores sumas se van en el personal de soporte, tales como ingenieros, planificadores, supervisores y gente de finanzas. Comprendimos que si conservábamos a todo el personal, podríamos reducir el tiempo del ciclo a la mitad una vez más, y eso nos permitiría reducir a la mitad al personal de soporte. Podíamos ahorrar el 40 por ciento de nuestros costes laborales, y sin un solo despido.
También descubrimos que haciendo las cosas deprisa se cometen menos errores. La  bibliografía mencionaba esa posibilidad, pero creo que no lo esperábamos hasta que sucedió. Notamos que además de duplicar la velocidad reducíamos los defectos de manufacturación en un 75 por ciento. Las cosas se pierden y se rompen cuando aguardan en fila, y creo que todos nos encontramos en mejor disposición cuando estamos atareados. 
Martin Marietta tenía seis compañías proveedoras en este proyecto, y no realizaríamos nuestra mejora a menos que todos aumentáramos la velocidad y diseñáramos juntos esa aceleración. Tuvimos que enrolar a nuestros seis proveedores, sin pagarles nada adicional. (Eso violaba una tradición; cuando uno desea algo distinto de un proveedor, hay que pagarlo.) Los proveedores tenían que comprender que obtendrían las mismas reducciones de costes que nosotros. Gradualmente nos permitieron introducir gente en sus plantas, no para vigilar, como se hacía a menudo en el pasado, sino para intercambiar información, de modo que ambos se beneficiaran con la experiencia del otro. En poco tiempo los seis subcontratistas también habían duplicado el ritmo de producción. 
En 1989 los defectos de manufacturación se habían reducido en un 75 por ciento. Nuestro proyecto había pasado de un sobrecoste de 19 millones de dólares a 33 millones de dólares de infracoste, un dato que se citó en las actas del Congreso.


Cerrando El Circulo 

Hacia el final de este proyecto, me designaron director de manufacturación y me dieron carta blanca para difundir por toda la organización los procesos de trabajo en equipo que nos dieron resultados tan notables en el programa Peacekeeper. Mucha gente del proyecto se me unió en ese nuevo equipo. Casi de inmediato descubrimos que no teníamos las herramientas para comunicar lo que habíamos aprendido al resto de la organización. Las técnicas y terminologías de las cinco disciplinas de aprendizaje, que habíamos empezado a adquirir con ayuda de Rick Ross y con La quinta disciplina de Peter Senge, suministraron esas herramientas. 
Yo solía pensar que era imposible aprender nada. Un técnico pasaba por un proceso mental y se convencía de usar el lubricante número 5 en vez del número 4. La "lección" se registra como “úsese el 5 en vez del 4”, lo cual no sirve de nada. Pero ahora, con la capacidad de capturar sus propios procesos mentales, al explicar los ciclos de causa y efecto en un diagrama de sistemas, los técnicos (o ingenieros, o planificadores) se convierten en maestros que pueden comunicar las lecciones que han aprendido. Con el lenguaje de los ciclos causales como herramienta primordial, hemos desarrollado enfoques flexibles de manufacturación que permiten que nuestros clientes internos -gerentes de programas, como lo era yo en el proyecto Peacekeeper- inserten sus productos inmaduros en un entorno mas maduro. Lo llamo “maduro" porque nuestros procesos han mejorado, pero ante todo porque los integrantes de nuestro personal de planta se han convertido en pensadores sistémicos que están preparados para nuevas aventuras.



Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!




No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada