domingo, 6 de octubre de 2013

Enriqueciendo el arquetipo





Después de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa compresión en estrategia. ¿Dónde interviene usted? ¿Cómo modificaría el sistema? ¿Cómo pasa del diagnóstico a una receta? Si puede ejecutar su estrategia de tal modo que su comprensión y su discernimiento continúen aumentando, no tiene que preocuparse por “hacer todo bien” desde el principio. 

Esta es la etapa de “enriquecimiento”. En nuestro trabajo, suele ser el momento en que la gente comienza a ver cómo se articulan las cosas.


Ensanchamiento y ahondamiento 

Piense en esta sencilla historia. La directora de una división de manufacturación enfrenta una serie de crisis presupuestarias. Le ordenan que reduzca el ritmo, que racionalice su unidad. Accede a regañadientes, quedándose con algunos empleados selectos y despidiendo a los demás. También reduce el mantenimiento preventivo. Y las actividades de marketing. Sus costes bajan durante un tiempo, pero luego suben de nuevo. A regañadientes, ella insiste: reduce de nuevo el personal, los gastos de mantenimiento y marketing.
Si esta fuera su historia, ¿cómo la representaría?. Tal vez llegue a la conclusión de que la historia puede representarse como un simple ciclo compensador, donde usted reacciona ante el síntoma de los problemas económicos (“presión presupuestaria”) mediante una solución rápida pero dolorosa, reduciendo el personal, con lo cual se reducen los costes y la presión presupuestaria.
Pero para hacer justicia a toda la historia, habría que añadir otras dos medidas correctivas: la reducción del mantenimiento preventivo, y la reducción de actividades de marketing:



Si las conectamos, tenemos un ciclo compensador con tres actividades paralelas. Todas ellas sufren un efecto sobre los costes. El añadido de más ciclos representa nuestro primer nivel de enriquecimiento.

Pero la historia todavía está inconclusa. ¿Cuándo se producen las consecuencias involuntarias y duraderas de nuestros actos? ¿Cuándo reducimos personal, cuándo cambiamos el plan de mantenimiento, cuándo se afecta otra cosa?
La reducción de la actividad de marketing puede afectar nuestra participación en el mercado, reduciendo los ingresos y creando presiones presupuestarias. La falta de mantenimiento puede causar fallos en el equipo, elevando los costes a la larga. Las reducciones de personal pueden generar problemas de motivación y afectar la productividad. A la larga, los costes se elevan.
En los talleres donde usamos este diagrama como ejercicio, hemos visto muchas maneras posibles de graficar los efectos de cada elemento. En su propio entorno usted descubrirá que las discusiones acerca de los ciclos adicionales constituyen un modo productivo de iniciar una indagación de la situación. Nótese que todos los ciclos secundarios son círculos viciosos, y afectan los ingresos y los costes de un modo contrario al buscado.




LINEAMIENTOS PARA ENSANCHAR Y PROFUNDIZAR

  • Comience por preguntar: "¿Qué otra cosa afecta este elemento?" Luego vea si puede rastrear esos elementos en su figura y transformarlos en nuevos ciclos. Por ejemplo: Las presiones presupuestarias son afectadas por los ingresos. Los ingresos son afectados por la participación en el mercado. ¿Qué afecta la participación en el mercado? 
  • No sea tímido en su búsqueda ni en la inclusión de interrelaciones que nunca se incluyeron ni se notaron antes. Esto añade mucho valor al proceso de aprendizaje de un equipo. 
  • Es útil, a medida que se añaden vínculos, ponerlos también a prueba como "ciclos". Identifique cada ciclo como "compensador" (se desplaza hacia la estabilidad) o "reforzador" (impulsa el crecimiento o la declinación) basándose sólo en su conducta, al margen de la cantidad de factores o elementos que contenga, o de su posición en el diagrama. 
  • Los ciclos deben ser importantes para la historia. Teóricamente, se pueden seguir introduciendo causas y efectos adicionales en cualquier historia sistémica, hasta que el diagrama comienza a parecerse a un plato de espaguetis. Pero cuando algunas interdependencias se tornan manifiestas, su equipo deberá enfrentar la pregunta implícita: ¿Qué tema está surgiendo? ¿Cuáles son las implicaciones de esta estructura? ¿Hemos pasado a un nuevo arquetipo? ¿Cómo adaptar esto a nuestros propósitos? ¿Dónde conviene iniciar los cambios?


Buscando modelos mentales 

Un arquetipo no es más que un modelo mental que se ha hecho visible. Con el arquetipo delante, una persona dice: "Creo que así es como funciona". Un colega replica: "No, no es así como funciona". El equipo empieza a reconocer que ambos puntos de vista son verdaderos, sólo que ven diversos aspectos de las mismas interrelaciones. A medida que continúan, la estructura comienza a reflejar el pensamiento colectivo del equipo. Al sumarse los comentarios de otras personas, aumenta la convicción de que este arquetipo expresa la realidad tal como la gente la conoce.
Aunque uno llegue a un acuerdo sobre la estructura, habrá diversas percepciones de las implicaciones: "Convenimos en que es una estructura de límites del crecimiento, pero tú crees que la limitación está en nuestra política de sucesión, y yo creo que está en nuestras relaciones con la clientela". Es posible llegar a convenir en que la solución ha fracasado sin saber cómo afrontar las consecuencias no deseadas. Sin embargo, ahora poseemos un lenguaje para describir lo que ve cada persona, para aclarar las diferencias e incorporar mas opciones (no respuestas) a nuestro pensamiento


Añadiendo Globos De Pensamiento 
Mire las flechas que unen los elementos del diagrama del sistema. Muchas flechas representan opciones de la gente. Añada un "globo de pensamiento", como el de una historieta, para indicar que el pensamiento conduce a esta opción en vez de otras.
Al preparar los globos, evite hacer juicios propios. Sólo piense en los pensamientos que hay detrás de los vínculos. Esto produce reflexiones interesantes y a veces dolorosas, cuando la gente comprende que su pensamiento está desconectado de los resultados que ha producido. Por ejemplo, un grupo de gerentes se preguntó: "¿Qué pensamientos nos instan a saltar de la presión presupuestaria al recorte de personal?"
Sus respuestas demostraron que se guiaban por meros reflejos:
"No tengo opción."
“Haré esto sólo una vez."
"Afrontaré las consecuencias después."

Preguntas Para Ayudar A Expresar Modelos Mentales 
  • Asuma por el momento que todos los participantes están reaccionando en forma racional y responsable, desde su punto de vista. ¿Por qué estos actos les parecieron racionales y responsables? 
  • ¿Cómo se vería el diagrama desde el punto de vista del gerente de fábrica, del cliente, del presidente del sindicato?
  • ¿Qué modelos mentales pueden afectar nuestro modo de ver el diagrama? 
  • ¿Qué modelos mentales nos impiden romper con esta estructura?


Espero haber ayudado en algo. Hasta la próxima oportunidad!




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